Главная • Новости • Проекты • Структура • Деятельность • Контакты • Партнеры • Фотоальбом • English

Адрес: Россия, 173004, Великий Новгород, ул. Большая Московская, 37/9, телефон: (816-2) 946-000, 946-070, e-mail: zhai@list.ru

Административно-управленческий персонал

Проект Тасис «Региональное экономическое развитие и антикризисныестратегии»

Подпроект-2 Рекомендации по повышению эффективности работы региональной Администрации и Думы через усиление профессиональной подготовки персонала в области делового администрирования

Великий Новгород, 2002 год

С.В. ВАСИЛЬЕВ, А.И. ЖУКОВСКИЙ, К. ЦУРКЕР

Эффективность работы организаций государственного и муниципального управления и их служащих

Васильев С.В., Жуковский А.И., Цуркер К. Эффективность работы организаций государственного и муниципального управления и их служащих. Великий Новгород: 2002. – 70 с.

В брошюре изложен европейский опыт повышения эффективности работы организаций государственного и муниципального управления, а также практические приемы оценки эффективности, предложенные европейскими экспертами проекта Тасис «Региональное развитие и антикризисные стратегии» на обучающем семинаре в Великом Новгороде. Материал подготовлен на основе европейских публикаций, по итогам семинара и при поддержке германской консультационной фирмы «АБУ-Консалт». Материал иллюстрируется примерами и предназначен для практического использования на уровне региональных и муниципальных административно-управленческих структур.

Публикация подготовлена российскими экспертами проекта Тасис С.В.Васильевым, А.И. Жуковским (при участии и редакционной правке Г.Х.Лобанова, Ю.П. Истратова, Л.И. Левкиной) по оригинальным материалам (один из авторов – европейский эксперт К.Цуркер). Общая редакция – С.Ю. Фабричный.

Тасис - это программа, разработанная Европейским Союзом для Новых Независимых Государств (бывших республик Советского Союза за исключением стран Балтии), в целях содействия развитию гармоничных и прочных экономических и политических связей между Европейским Союзом и этими странами-партнерами. В 1994 году еще одной страной партнером Тасис стала Монголия.

Цель программы состоит в поддержке усилий стран-партнеров по созданию обществ, основанных на политических свободах и экономическом процветании. Тасис идет к этой цели путем предоставления субсидий (безвозмездного финансирования) для передачи ноу-хау, оказывая поддержку процессу перехода к рыночной экономике и демократическому обществу.

В течение первых шести лет своей деятельности, т.е. с 1991 по 1997 гг., Тасис безвозмездно предоставил своим партнерам 3,390 млн. Экю, что позволило приступить к осуществлению 2 500 проектов.

В тесном взаимодействии со странами-партнерами Тасис определяет, каким образом должны расходоваться средства. Это позволяет Тасис осуществлять финансирование в соответствии с политикой реформ и первоочередными задачами каждой конкретной страны. В контексте более широких международных усилий Тасис работает в тесном взаимодействии также с другими донорами и международными организациями.

Тасис передает ноу-хау, которыми располагают государственные и частные организации самого широкого спектра, что позволяет сочетать опыт рыночной экономики и демократии с профессиональными навыками и знаниями на местах. Ноу-хау передается в форме оказания консультативного содействия в вопросах управления, направления групп экспертов, проведения экспертных исследований и профессиональной подготовки, путем создания правовой и нормативной базы, международных сетевых структур, пилотных (экспериментальных) проектов, а так же путем установления партнерских отношений, содействия процессу породнения, создания новых и реорганизации действующих институтов. Тасис выполняет также роль катализатора, поскольку открывает доступ к средствам основных кредиторов благодаря проведению прединвестиционных исследований и технико-экономических обоснований.

Тасис содействует пониманию и должной оценке демократии и социально-экономической системы, ориентированной на рынок, путем поощрения связей и прочных отношений между организациями в странах-партнерах и их коллегами в Европейском Союзе.

Основными приоритетными областями, финансируемыми Тасис, являются: реорганизация государственных предприятий и развитие частного сектора, создание эффективной системы производства, переработки и распределения продуктов питания, развитие инфраструктур энергетики, транспорта и связи, обеспечение реформы системы государственного управления, социальной защиты и образования. Каждая страна выбирает приоритетные сектора, исходя из своих потребностей.

What is Tacis?

The Tacis Programme is a European Union initiative for the New Independent States and Mongolia which fosters the development of harmonious and prosperous economic and political links between the European Union and these partner countries. Its aim is to support the partner countries' initiatives to develop societies based on political freedoms and economic prosperity.

Tacis does this by providing grant finance for know-how to support the process of transformation to market economies and democratic societies.

In its first six years of operation, 1991-1997 Tacis has committed ECU 3,390 million to launch more than 2,500 projects.

Tacis works closely with the partner countries to determine how funds should be spent. This ensures that Tacis funding is relevant to each country's own reform policies and priorities. As part of a broader international effort, Tacis also works closely with other donors and international organisations.

Tacis provides know-how from a wide range of public and private organisations, which allows experience of market economies and democracies to be combined with local knowledge and skills. This know-how is delivered by providing policy advice, consultancy teams, studies and training, by developing and reforming legal and regulatory frameworks, institutions and organisations, and by setting up partnerships, networks, twinnings and pilot projects. Tacis is also a catalyst, unlocking funds from major lenders and investors by providing pre-investment and feasibility studies.

Tacis promotes understanding and appreciation of democracy and a market-oriented social and economic system by cultivating links and lasting relationships between organisations in the partner countries and their counterparts in the European Union.

The main priorities for Tacis funding are: public administration reform, restructuring of state enterprises and private sector development, transport and telecommunications infrastructures, energy, nuclear safety and environment, building an effective food production, processing and distribution system, developing social services and education. Each country then chooses the priority sectors depending on its needs.

О проекте программы Тасис «Региональное экономическое развитие и антикризисные стратегии»

Проект предназначен для оказания консультативно-технического содействия руководителям российских регионов. Общей целью содействия является укрепление регионального самоуправления и совершенствование управления государственными делами между тремя уровнями власти. Для ее достижения поставлен ряд задач, среди которых:

· содействие в реализации принципа верховенства закона в деятельности федеральной и региональной администраций, в улучшении качества законодательства, включая разработку согласованных принципов должного руководства, создание (прежде всего в пилотных регионах) необходимых элементов консолидированной системы правовой поддержки экономических преобразований;

· введение прозрачности и открытого диалога в экономические отношения между федеральной и региональными администрациями, содействие достижению рационального распределения и использования имеющихся финансовых ресурсов на региональном и местном уровнях;

· распространение успешного европейского опыта для поддержки и совершенствования экономической политики на региональном и муниципальном уровнях, в том числе путем обучния, разработки рекомендаций к проектам законодательных и иных нормативных актов, поддерживающим процесс перехода от антикризисного управления к управлению устойчивым развитием территории.

Запланированная продолжительность проекта - 30 месяцев. Партнером (получателем результатов содействия) с самого начала реализации (июль 2000) выступила Комиссия Совета Федерации Федерального Собрания РФ по международному техническому и гуманитарному сотрудничеству. В качестве конкретных получателей содействия определены два «пилотных региона» – Новгородская и Вологодская области. Результаты, полученные в пилотных регионах, распространяются на остальные регионы, где в качестве приоритетных выбраны Белгородская, Кемеровская, Ленинградская, Нижегородская, Орловская, Ярославская области.

За время, прошедшее с начала реализации, подрядчик - консорциум европейских фирм во главе с берлинской ABU Consult - провел с представителями партнера значительный объем работ по выделению и согласованию конкретных проблемных областей. Из более чем сорока актуальных проблем регионального экономического развития с лидерами указанных пилотных регионов согласован выбор наиболее значимых. Для решения каждой из них в рамках проекта разработано восемь подпроектов. Для всех определены собственные цели и задачи, программы действий и конкретные получатели содействия, в форме стратегических консультаций для лидеров, проведения исследований и обучения определенных региональными лидерами «целевых групп», а также с помощью установления партнерства с большим количеством государственных и частных организаций, с независимыми экспертами, а также с другими проектами программы Тасис.

About the project "Regional economic development and anticrisis strategies" within the Tacis Programme

The Project is designed to provide Russian regional leaders with consultative and technical support. The overall goal is to strengthen regional self-government and improve the management of public affairs between the three branches of power. To achieve this goal, a range of objectives was defined, including:

· support to the implementation of the rule of law (the principle of the supremacy of law) in activities of federal and regional administration, improvement of the quality of legislation including development of agreed principles of due management, creation (primarily in the pilot regions) of the elements of consolidated system necessary to legally support the economic reforms;

· introduction of transparency and open dialogue into economic relationships between the federal and regional administrations, support in achieving a reasonable allocation and use of available financial resources on the regional and local levels;

· dissemination of successful European experience in order to support and elaborate economic policy on regional and municipal levels by way of training and provision of recommendations for drafts on legal and other normative acts, which support the transition from anti-crisis management to the management of the territory’s sustainable development.

The project is scheduled for the period of 30 months. The Federation Council Commission for International Technical and Humanitarian Co-operation of the RF Federal Assembly acted as the partner (recipient of the assistance) from the very beginning of the project implementation (July 2002). The two “pilot regions” – Novgorod and Vologda Regions – were designated as the specific participants of promotion activities. The results obtained in the pilot regions are being disseminated throughout other regions, while Belgorod, Kemerovo, Leningrad, Nizhny Novgorod, Orel and Yaroslavl regions were chosen as priority ones.

During the time passed from the beginning of the project implementation, the contractor – consortium of European companies headed by ABU Consult, a Berlin-based company – completed a considerable volume of work with the partner’s representatives concerning the determination and co-ordination of problem areas. Out of more than 40 vital issues of regional economic development, the most important issues were selected with the assistance of the leaders of the above-mentioned pilot regions. Eight subprojects were developed within the framework of the Project to solve these problems. Each subproject has its own goals and objectives, action plan and defined recipients of support, in the form of strategic consultations for the leaders, research and training provided for the target groups identified by regional leaders as well as in the form of establishing partnerships with many public and private organisations, independent experts and other Tacis projects.

Предисловие

Задача повышения эффективности управления чрезвычайно актуальна сегодня в России практически на всех уровнях власти.Целью этого издания является ознакомление работников государственного и муниципального управления с европейским опытом повышения эффективности работы как отдельных сотрудников, так и организаций управления в целом. В первой части брошюры описаны основные направления реформы управления в странах Западной и Восточной Европы, во второй части описан практический инструментарий измерения эффективности работы организаций и приведены рекомендации по проведению организационных изменений. Читатели могут, таким образом, познакомиться с общими решениями различных вопросов реформы управления в различных европейских социо-культурных средах, что поможет им в разработке общих направлений развития собственных организаций. Для подготовки и реализации конкретных организационных изменений они с успехом могут использовать инструментарий, приведенный во втором разделе брошюры.

Настоящее издание является частью проекта программы Тасис «Региональное экономическое развитие и антикризисные стратегии». Проект предназначен для оказания консультативно-технического содействия руководителям российских регионов. Общей целью содействия является укрепление регионального самоуправления и совершенствование управления государственными делами между тремя уровнями власти. Издание подготовлено в рамках одного из подпроектов программы – «Рекомендации по повышению эффективности работы региональной Администрации и Думы через усиление профессиональной подготовки персонала в области делового администрирования»

Составители надеются, что брошюра будет полезной в трех областях:

работникам государственного и муниципального управления для планирования и проведения организационных изменений, направленных на повышение эффективности управления;

слушателям и преподавателям системы обучения, переподготовки и повышения квалификации работников государственного управления. Семинары, проведенные в рамках проекта Тасис подтвердили как актуальность и полезность этих материалов, так и большой интерес к ним слушателей.

преподавателям и студентам вузов, обучающим и обучающимся специальностям, связанным с управлением, в частности 0611 Менеджмент.

Раздел первый. Оценка эффективности работы служащих и организаций государственного и муниципального управления
(по материалам публикаций стран Евросоюза)

Введение в вопрос

Институты местного управления в Европе (и странах европейской традиции) классифицируются по нескольким категориям[1]:

Континентальный, используемый во Франции, Италии, Бельгии, Голландии, Испании, Португалии;

англосаксонский применяющийся в США, Великобритании, Канаде, Австралии, Новой Зеландии;

смешанный - Германия, Италия.

Местные органы власти наделяются собственной компетенцией. В нее входят:

· финансово-экономические полномочия, главными из которых являются самостоятельное формирование, утверждение и исполнение местного бюджета, местное планирование, регулирование хозяйственной деятельности;

· коммунальное обслуживание населения, охрана окружающей среды, развитие транспорта и регулирование дорожного движения, санитария, канализация, очистка улиц и т. д.;

· строительство и содержание коммунального жилья, школ, больниц, библиотек;

· установление и поддержание правил поведения в общественных местах, местная полиция.

Выделяют также дела обязательные, факультативные (добровольные) и делегированные (порученные).

Обязательные дела – вопросы, которым придается общегосударственное значение и которые должны исполнятся в обязательном порядке (водоснабжение, транспорт, общественная безопасность, здравоохранение, содержание и уборка улиц, опорожнение мусорных ящиков и т. д.). Объем обязательных функций, как правило, зависит от численности населения соответствующей административно-территориальной единицы, а также экономических возможностей последней.

Факультативные дела устанавливаются и реализуются местными властями по своему усмотрению, после того, как исполнены обязательные.

Общая тенденция во многих странах заключается в сокращении факультативных дел и расширении объема обязательных и порученных. Такие дела в Германии составляют в настоящее время 80–90% от общего объема задач, решаемых местными органами. В Финляндии установленные законом обязанности составляют приблизительно 3/4 всего объема дел коммун (правда, в крупных коммунах доля “добровольных” функций обычно несколько выше).

Англосаксонский тип

Англосаксонский подход рассматривает местное самоуправление (local government, local self-government) прежде всего как управление, т. е. осуществление публичной власти на местном уровне. С точки зрения законодателя, местные органы функционируют лишь постольку, поскольку центральное правительство с чисто технической точки зрения не способно самостоятельно осуществлять управление во всех административно-территориальных единицах. Отсюда местные органы власти рассматриваются как своеобразные “агенты” центральных ведомств, оказывающие услуги населению в соответствии с общенациональными стандартами и под общенациональным руководством.

Англосаксонскому типу свойственен характерный набор принципов организации власти.

1. “Принцип позитивного регулирования” деятельности местных органов власти: объем их полномочий устанавливается путем подробного перечисления прав и обязанностей.

2. Система местных органов власти состоит из организационных ячеек различных типов, поскольку законодательно установлены более или менее четкие критерии разграничения компетенции для городской и сельской местности.

3. Отсутствует прямое подчинение нижестоящих органов власти вышестоящим и представительные органы местной власти формально выступают как действующие автономно в пределах предоставленных им полномочий; комиссии (комитеты), действующие в структуре представительных органов местной власти, наделены широкими полномочиями и правами в сфере принятия решений.

Это проявляется в отсутствии уполномоченных центрального правительства на местах, т. е. должностных лиц, которые опекают представительные органы местного самоуправления, избираемые населением отдельных административно-территориальных единиц.

4. Наряду с представительными органами местного самоуправления непосредственно населением могут избираться и некоторые должностные лица.

5. Контроль за деятельностью местных органов в англосаксонских странах осуществляется в основном косвенным путем: через центральные министерства, а также через суд.

Континентальный (французский) тип

При определении компетенции и условий функционирования местного самоуправления исходят из так называемой “естественно-правовой доктрины”. Она основывается на различии между “искусственно” созданными актами центральных властей образованиями и “естественно” сложившимися образованиями (общинами), признанными центральными властями (например, города, поселки). Считается, что в управлении первыми должны преобладать интересы государства, в то время как вторые могут обладать значительной самостоятельностью и руководствоваться прежде всего местными интересами, что и закрепляется в их компетенции.

Принципы “континентального” построения властей иные, нежели в англосаксонской системе.

1. Используется “принцип негативного регулирования”: местные органы вправе осуществлять все действия, прямо не запрещенные законом. Объем и содержание полномочий местных органов обусловливается остаточным свободным пространством, которое по закону не предоставлено другим государственным органам.

2. Типично единообразное построение системы органов власти местного самоуправления на низовом уровне: правами муниципалитетов пользуются как городские, так и сельские общины (независимо от размеров территории и численности населения).

Во Франции, например, низовым территориальным коллективом является коммуна, статус каковой могут иметь самые различные по величине населенные пункты. Городские и сельские коммуны имеют одинаковую систему управления и одинаковые права. Жители каждой коммуны избирают на 6 лет муниципальный совет.

3. Преобладает сочетание прямого государственного управления на местах и местного самоуправления. Это проявляется в двух особенностях.

Налицо известная соподчиненность нижестоящих звеньев вышестоящим (в т. ч. может быть предусмотрено право осуществлять общий и специальный контроль за законностью актов местных органов власти).

На местах действуют уполномоченные центрального Правительства (во Франции они называются “комиссары”).

4. Представительные органы создаются не на всех уровнях системы разделения властей (их нет в округах и кантонах Франции).

5. Контроль за деятельностью органов власти местного самоуправления представлен разнообразными формами и осуществляется по значительному кругу вопросов.

I. Реформы местного управления

Жизнь не стоит на месте, меняются люди, меняется экономика, меняется окружающая среда. Системы местного управления должны отслеживать эти изменения, то есть должны меняться. Недовольство текущим состоянием и некоторые предложения по изменениям в первую очередь начинает появляться в текущей прессе. Вот пример из прессы Великобритании[2]:

Общественное управление - в центре политических дебатов. Везде, в местном масштабе, я нахожу недовольство качеством услуг, и большое количество жалоб на правительственное вмешательство и бюрократические средства управления. Например, я только что получил страстное письмо от руководителя воспитателей местной школы. Он жалуется на то, что правительственные инструкции и документы мешают сконцентрироваться на обучении учеников. Так продолжаться не должно.

Обещания лейбористского Правительства, тратить деньги налогоплательщиков на здоровье, образование, транспорт и полицию звучат солидно. Но Правительство терпит неудачу с эффективным использованием этих денег. Общественные ожидания растут быстрее общественных расходов и заканчиваются недовольством. Для поддержания концепции общественного управления необходимы радикальные реформы, однако лейбористское Правительство отказывается их рассматривать. В нашем обществе сегодня, люди хотят большего влияния на услуги, которые они получают, и более широкого выбора этих услуг. Они хотят, чтобы коммунальные службы соответствовали качеству, которое они ожидали бы от частного сектора. Если правительство не может обеспечивать их, они хотят иметь возможность обращаться к другим организациям. При налоговой политике этого правительства общественные расходы высоки, как никогда в нашей истории. При этом наши стандарты обслуживания ниже, чем во Франции и Германии. Что же идет не так, как надо? Почему не удовлетворены выдающиеся и опытные люди, работающие в общественном секторе?

Правительство обещает тратить миллиарды без достаточной гарантии, что эти деньги будут конструктивно использованы, или что мораль работников улучшится. На мой взгляд, одни деньги не в состоянии поднять уровень качества общественного управления до того, который мы имеем право ожидать в современную эпоху. Я полагаю, что для данного количества общественных денег, лучшее качество может быть обеспечено комбинацией общественных и частных усилий. Основные услуги будут доступны бесплатно в пункте поставки и потребности, но они могут обеспечиваться с большим использованием частной инициативы и капитала. Прошлое столетие видело создание государства всеобщего благоденствия и общественных служб. Новое столетие должно видеть их реформу - редко бывает лучшая возможность.

Для начала, если мы обеспечим государственным служащим понимание их трудностей, налогоплательщики и граждане получат лучшее обслуживание за деньги, которые на это потрачены. В частности высоко квалифицированные преподаватели и доктора должны быть освобождены от многих из бюрократических задач, которые накопились за прошлые годы. Слишком частое упоминание государственных служащих, как врагов, не лучше чем потеря наших ресурсов. Иногда кажется, что мы забыли, что государственные служащие оплачивают налоги точно так же как их коллеги из частного сектора. Мы знаем, что оплата усилий в общественном секторе вряд ли будет когда-либо столь же высока, как в частной сфере, хотя, если мы должны иметь достаточно людей в общественном секторе, существующее неравенство должно быть хотя бы замечено. Если уж государственные служащие обречены чувствовать себя недооплаченными, то это не причина делать их еще и обделенными вниманием.

Я также хотел бы, чтобы Правительство положительно поощрило и поддержало группы добровольцев в пределах наших общин - например добровольцев, укомплектовывающих отделение полиции Восточного Молесли. На улицах требуется много полиции, и штатных работников на это недостаточно. В настоящее время 1 полицейский приходится на 420 граждан, так что необходимы сотрудничество и поддержка местного населения. Реальное решение состоит в поддержании в местных сообществах духа собственной гордости, уважения и обязанности. Дух Сообщества – жизненный путь многих людей; это помогает создавать устойчивую окружающую среду и уменьшает бремя государства. Действия Сообщества должны поддерживаться, людям должна быть предоставлена ответственность за проекты в их области. Государство должно поощрить такие действия, вознаграждая улучшение сообществ и инициативы, ведомые в местном масштабе.

Я получаю большее количество жалоб на то, что «ничего не делается для молодежи». Так что я был рад посетить новый Парк Роликовой доски в Lower Green, Esher. Конечно, время от времени можно ожидать каких-то проявлений вандализма, однако для большинства молодежи это должно обеспечить приятный досуг. Это и есть инициатива сообщества, которую мы должны поддержать.

За радикальными политическими изменениями в странах Восточной Европы последовали существенные изменения общественного управления. Направления реформы в этих странах хорошо представлены в материалах восьмой ежегодной конференции Ассоциации NISPA[3].

Рассмотрим описание реформы в граничащей с Россией и еще недавно советской Латвии, как наиболее интересное для российских читателей.

Реформа Латвийской Государственной службы и возможности для усовершенствования качества коммунального обслуживания.

Концепция Реформы Латвийской Государственной службы, принятая в марте 1995 предусматривает следующие направления реформы:

· Отношения между администрацией и гражданами;

· Функции государственной службы;

· Структура государственной службы;

· Основные принципы государственной службы;

· Главные инструменты государственной службы: использование финансовых и человеческих ресурсов, составление нормативных документов и их выполнение.

В настоящее время отношения между администрацией и гражданами улучшены в нескольких важных направлениях:

· Усовершенствование качества коммунального обслуживания (введение принципа «одного окна» центры информации и сервиса) в государственных и муниципальных учреждениях;

· Введение систем управления качества в государственных учреждениях и местных властях;

· Введение ежегодных публичных отчетов в государственных учреждениях;

· Делегирование полномочий государственной службы назначенным учреждениям.

Обеспечивают ли эти действия по усовершенствованию качества коммунального обслуживания формирование целостной системы качества в Латвии?

Одна из задач реформы государственной службы по улучшению качества коммунального обслуживания - создание в государственной службе Центров Информации и Сервиса. Цель деятельности состоит в том, чтобы сделать сервис высшим приоритетом и клиент мог получить необходимое обслуживание, единожды посетив компетентное учреждение.

Концепция «Одного окна» включает следующие показатели:

· Доступная и качественная информация (включая электронную) о функциях учреждения и сервисе;

· Уменьшение времени, необходимого для обеспечения обслуживания;

· Изменение часов приема так, чтобы жители могли получить обслуживание вечерами рабочих дней и в отпуске;

· Обмен информацией выполняется учреждениями, а не жителями;

· Информация для жителей об усовершенствованиях обслуживания;

· Развитие объединенной системы информации государственной важности;

· Обучение для персонала;

· Изменения в законодательстве.

Главы учреждений, не уделяющие достаточно внимания усовершенствованию качества коммунального обслуживания и не пытающиеся достигать положительных изменений в отношениях с их клиентами, будут все более встречаться с трудностями в своей каждодневной работе. Подчеркивается, что для каждого служащего коммунального обслуживания возможно изменить отношение к клиентам, неправительственным организациям и обществу в целом, потому что каждый может представить себя в роли клиента. Выполнение концепции уже начато в нескольких муниципалитетах Латвии - Liepвja, Jelgava и т.д., а также в Государственном Социальном Агентстве Страхования, Дорожном Управлении Безопасности, регистре Предприятий и т.д. В некоторых учреждениях выполнение концепции было начато прежде, чем это проектировалось - опыт был проанализирован при составлении концепции.

Введение системы обеспечения качества в государственном учреждении

Невозможно улучшить качество обслуживания, если функции учреждений не определены. Дальнейшими действиями в развивающихся отношениях между администрацией и публикой будет усовершенствование качества процедур учреждений, введение систем управления качества, уточнение стандартов для процедур (управление, контроль и ответственность, развитие персонала и т.д.) и контроль их выполнения. Цель концепции " Введение Управления Качества в Учреждении общественного управления" состоит в том, чтобы достичь усовершенствования процедур деятельности общественных учреждений, облегчающих внедрение систем управления качества (QMS) в учреждения государственной службы. QMS - инструмент для усовершенствования деятельности организаций и качества коммунального обслуживания, чтобы удовлетворить потребности клиентов.

Наиболее часто упоминаемый недостаток учреждений государственной службы – недостаточные административные возможности (неэффективные процедуры управления, несовершенное качество обслуживания, неадекватная квалификация и мотивация персонала). Процедуры управления не были до сих пор значительно улучшены, поэтому необходимо определить стандарты процедур. Это частично регулируется законодательством, но учреждение может устанавливать даже более высокие стандарты. Стандарты отличатся для различных групп учреждений (министерства, учреждения в подчинении, или наблюдении министерств). Если процедуры управления не определены и не выполняются достаточно хорошо, создание центров информации и сервиса и другие усовершенствования также недостижимы.

На сессии Кабинета Министров было решено представить объединенный стандарт управления качеством, который основан на стандарте ISO 9000.

Системы управления качества в соответствии с ISO 9000 определяют порядок деятельности организации и описание выполняемых действий. Эти стандарты могут применяться в учреждениях различного вида, включая сферу услуг и общественный сектор. Ряд стандартов гарантирует регулярное управление работой и административные методы гарантии создания качественного изделия или предоставления качественного обслуживания. Стандарты ориентированы на профилактические действия, цель которых состоит в том, чтобы устранить любые потенциальные недостатки в деятельности организации еще до их появления.

Стандарты ISO 9000 требуют систематизировать и документировать все действия организации, выполнять регулярное и целеустремленное обучение служащих организации, а также регулярно выполнять внутренние ревизии организации. Часть элементов, требуемых в стандартах уже введена в общественных учреждениях - это касается контроля документов и данных, ответственности управления, распределения обязанностей и др. В государственном управлении также создана внутренняя контрольная система. Чтобы представлять систему управления качества в учреждениях государственной службы, необходимо документировать существующие действия, и улучшать их, чтобы выполнять предусмотренные функции с максимальной эффективностью.

При внедрении системы ISO 9000 можно использовать обширный опыт, информационные материалы, учебные курсы, консультации, и т.д., Возможно также получить официальную гарантию - интернационально признанное свидетельство качества.

Недостаток заключается в том, что система стандартов ISO 9000 в существующей форме более применима на промышленных предприятиях и меньше соответствует особенностям учреждений государственной службы. Есть мнение, что система слишком бюрократическая - имеются много документов, которые регулируют деятельность системы.

В 2000 году будет одобрена новая система ISO 9000, которая будет ориентироваться на процессы и будет намного более приемлема для учреждений различного вида, а не только для предприятий.

Модель Превосходного Коммунального обслуживания (PSEM),

При создании Модели Превосходного Коммунального обслуживания (PSEM), необходимо принять во внимание специфические характеристики учреждений государственной службы - иерархия и определенная система ответственности.

PSEM состоит из трех частей: процессы продвижения, результаты организации и результаты программы.

Процессы продвижения разделены на шесть частей:

· Утверждение главной политики,

· Стратегия и планы, управление,

· Управление ресурсами,

· Рабочие процессы,

· Управление персоналом.

Результаты организации разделены следующим образом:

· Ресурсы и экономика,

· Эффективность,

· Мотивация персонала,

· Смещение и ответственность,

· Результаты обслуживания,

· Удовлетворение клиентов.

Результаты программы характеризуют заключительные результаты.

PSEM применим для учреждений государственной службы и центральных административных учреждений, для которых трудно определить круг их клиентов, или клиенты разнообразны, и их интересы различные. В модели смещение и ответственность также как информационная доступность и открытость подчеркнуты, так как являются главными индикаторами качества государственного управления. Результаты деятельности организации государственной службы также подчеркнуты.

Недостаток в том, что нет строгих критериев того, какие действия должны быть предприняты учреждениями, чтобы ввести модель PSEM.

Деловая Модель Превосходства

Деловая Модель Превосходства (в дальнейшем - "BEM") разработана Европейским Фондом Гарантии Качества, включающим более 600 организаций и предприятий. Всеобщее Управление Качеством (TQM) - широко признанный и эффективный метод, который позволяет из-за непрерывных усовершенствований приспосабливать себя к постоянно изменяющейся окружающей среде и его требованиям. TQM основан на главных факторах, которые разделены в зависимости от возможностей и результатов.

TQM и BEM основаны на вовлечении служащих в процессы качества, их обучении, увеличение компетентности и мотивации. TQM и BEM предусматривают непрерывные и регулярные усовершенствования процессов организации и процедур управления с определенной целью, чтобы достичь определенной цели и видения.

BEM охватывает следующие области:

· Управление,

· Политика и стратегия,

· Управление персоналом,

· Ресурсы,

· Система качества,

· Процессы.

Как результаты рассматривается:

· Удовлетворение клиентов,

· Удовлетворение служащих,

· Влияние на компанию,

· Результаты работы.

При введении BEM достигается ясное, уверенное и непрерывное усовершенствование деятельности учреждения. Эту модель можно легко применить к общественным учреждениям и ориентировать на получателей услуг офиса.

Недостаток - не имеется никакой строгий, уверенных и точно определенных действий и формулировки критериев, которые должны быть выполнены, чтобы внедрить BEM.

Сертификатная Марка

Сертификатная Марка - Система Вознаграждения Управления Качеством, которая вводится для продвижения усовершенствования государственных учреждений. Сертификатная Марка рассматривается как действие, которое позволяет оценивать результаты представления QMS. Это вознаграждение с помощью оценки обеспечивает стандарт для услуг, которые будут предоставлены государственными учреждениями. Каждый претендент получает марку независимого эксперта и детальные предложения по улучшению.

Сертификатная Марка вознаграждает главным образом, внимание к услугам клиентам и их качество. Это гибко, легко понятно и применимо в учреждениях государственной службы различных размеров, которые непосредственно предоставляют услуги для публики.

Учреждения оцениваются на основе 10 критериев, базируясь на таких аспектах как уровень, пригодность и выбор услуг, эффективное использование ресурсов и доступность системы жалоб и компенсаций.

Для эффективного введения QMS необходимы поддерживающие действия. Главные из них – введение контрольной системы; подготовка и реализация стратегии развития управленческого персонала в общественных учреждениях; введение ежегодных публичных отчетов и мониторинг улучшений.

Одно из действий, по поддержке QMS в учреждениях государственной службы - одобрение Кабинетом Министров "Инструкции по внутреннему аудиту".

Внутренний аудит в учреждениях государственной службы вводится для оценки внутренней системы управления, убеждения администрацию в эффективности этой системы и подготовки предложений по улучшению, обеспечения эффективной деятельности государственного управления. Вместе с этим имеется унифицированная внутренняя контрольная система, которая включает ревизию финансов, управления, оценку выполнения, качества, целесообразности также как другие виды проверки.

Для обеспечения однородного качества внутреннего контроля и введения стандартов, были разработаны унифицированные инструкции и методические материалы. Внутренние контрольные стандарты регулярно обновляются, и в соответствии с этими стандартами проводится внутренний аудит структурных подразделений, обеспечивая уверенность в качестве внутреннего аудита и соответствии стандартам.

Определение требований качества и стандартов процедур деятельности учреждений позволяет более эффективно ввести систему внутреннего аудита.

Введение системы внутреннего аудита гарантирует регулярную оценку внутренней системы управления и развивает качественную и эффективную государственную деятельность управления.

В 2000 году Администрация Государственной службы Латвии уделяла много внимания развитию человеческих ресурсов управления в общественных учреждениях администрации, была введена унифицированная система управления персоналом. Планировалось введение новой системы оценки позиции, гарантировать развитие системы оценки, введение унифицированных методических рекомендаций по оценке выполнения, рекрутингу, перемещений по службе, продвижений по службе, а также информационной системы по проблемам персонала.

Главные преимущества введения QMS - регулируемая деятельность государственных учреждений, определение стандартов процедур и оптимизация деятельности учреждений. Конечно, необходимо учесть возможные трудности: нехватка ресурсов, увеличение рабочей нагрузки в начале, возможное неравное выполнение QMS. Однако возможно представить современные тенденции развития управления качества в общественной администрации Латвии.

Введение ежегодных публичных отчетов.

10 марта 1998, Кабинет Министров одобрил план выполнения Стратегии реформы государственной службы до 2000 года, который обязал Министерство финансов разрабатывать и публиковать отчеты бюджетных учреждений.

Главная цель отчетов состоит в улучшении знаний жителей о государственных учреждений, функционирующего для блага жителей. Представление отчетов позволяет достигать эффекта обратной связи, например, уточнять цели деятельности учреждения, подстраивать их к интересам жителей, улучшать подготовку бюджета, использовать средства более эффективно.

В декабре 1998 кабинет министров утвердил инструкцию «О процедуре подготовки годового публичного отчета». Преимуществом такого решения является то, что отчеты разрабатываются в соответствии с унифицированными принципами, и появляется возможность сосредоточить внимание как на общественных интересах, так и на целесообразности использования бюджетных фондов.

Отчеты содержат следующую информацию:

Сообщение главы учреждения, описывающее главные задачи, приоритеты деятельности, структуры, наиболее важные изменения, которые произошли в отчетный период.
индикаторы качества (анализ индикаторов выполнения работы и эффективности программ бюджета; предпринятые действия по улучшению качества коммунального обслуживания, предпринятые действия по внутреннему аудиту, результаты обзоров общественного мнения);
использование финансовых ресурсов, включая данные относительно программ инвестиций, исследований, сотрудничество и т.д.
обучение и повышение квалификации персонала;
прогноз и планы на будущее.

До 1 июля, 1999, министерские и центральные учреждения государственной службы подготовили ежегодные публичные отчеты. Отчеты должны быть посланы Парламенту, Кабинету Министров, Службе государственного аудита, Национальной Библиотеке. Они могут быть также направлены Государственной Канцелярии, посольствам, Местному Союзу Властей, Центру Неправительственных Организаций, Государственной Службе Прав человека и т.д. Возможность получить эти отчеты для юридических и физических лиц определяется Законом " Об Открытости Информации ". Отчет опубликован в официальной газете и доступен в Интернете.

Учреждения могут организовать публичные представления отчетов. Копии отчетов должны быть доступны в учреждениях.

В соответствии с решением сессии Кабинета Министров (1999.12.14)., одной из целей разработки отчетов является информация об усовершенствовании общественных служб. В 2000 году все государственные учреждения должны готовить ежегодные отчеты.

Авторы доклада утверждают, что использование методики управления качеством в Латвии позволило сформировать унифицированную систему управления качеством общественного управления.

Реформа и развитие систем местного управления в Восточной Европе может приводить как к унификации этих систем с Западноевропейскими, так и к движению в сторону национальной специфики. Так, в материалах исследований, проведенных в Украинской Республике отмечается вторая особенность:

Управленческие перспективы местного управления на Украине

Авторами использована Q методология, чтобы исследовать организаторские перспективы менеджеров местного управления на Украине. Использовались Q виды, которые измеряют отношения менеджеров к их подчиненным, старшим, коллегам, и публике. Проводилось анкетирование 50 украинских менеджеров в 1995 и 23 в 1998; американских менеджеров в 1995 и 1996. Исследование показало, что характеристики украинских и американских менеджеров, определенные в 1998 году различаются в большей степени.

Отмечено, что лишь небольшой процент (12 процентов) украинских менеджеров разделяет идею «либерального управления» – подход большинства заполнивших анкеты американских менеджеров. Большинство украинских менеджеров в 1998 показали ориентацию к стабильности и важность персональных отношений с организацией. Большинство опрошенных в 1998 году украинских менеджеров предпочитает организационный контекст, который является формальным, где правила и роли ясно определены, и где люди оценены не их творческими инициативами, а тем, насколько хорошо они следуют инструкциям.

Исследователями формулируются основные направления реформы общественного управления в Западной Европе и отмечаются объективные и субъективные трудности осуществления таких реформ в их национальных условиях:

Украинский Опыт Государственной службы: Базовая Перспектива

В таблице приведены описание текущего состояния профессиональных требований к менеджерам государственной службы и направления управленческой реформы Западной Европы.

Профессиональные требования к менеджерам государственной службы

Направления управленческой реформы Западной Европы.

Централизация персональных функций для гарантии одинаковой оценки государственных служащих

Надзор, предохраняющий от политического и неформального влияния

Хорошо определенные работы

Унифицированная структура оплаты

Политическая ответственность

Децентрализация связанных персоналом решений

Увеличение возможностей менеджеров в продвижении, поддержании дисциплины и увольнении служащих.

Командный подход к бизнес-единицам

Оплата за выполненную работу.

Контролируемость менеджеров

Препятствия, мешающие улучшению местного управления на Украине.

Недостаток формального обучения и образования в общественном управлении и администрации; недостаточное финансирование заработной платы персонала органов управления;
Недостаточное использование прогрессивных технологий, например компьютеризации
Недостаток концепции национальной идеи или идентичности
Продолжение экономического кризиса
Конфликт власти на более высоких уровнях управления
Медленное выполнение законов
Конфликт между исполнительной и законодательной властью;
Противоречивые законы
Распространяющаяся коррупция
Карательная система налогообложения
Недостаток доверия между разными группами в обществе

Отмечается противоречивая политика центрального правительства Украины, сохраняющего высокий уровень централизации и одновременно передающего большинство функций управления на места.

Обратимся теперь к подходу одной из весьма компетентных в управлении организаций – Американской Ассоциации Менеджмента – АМА – изложенном в двухтомном труде AMA Management Handbook[4].

Американский подход

Отметим, что американский подход почти не разделяет государственных и некоммерческих организаций. Это связано с начатой еще администрацией Клинтона политикой передачи части операционных функций государства, особенно в муниципальном управлении, местным общинам. Этот процесс еще не завершен до сих пор, однако, в процессе его реализации одной из серьезных проблем была выработка критериев эффективности организаций, берущих на себя какие-либо функции, ранее выполнявшиеся органами государственной власти, а также критериев эффективности деятельности соответствующих менеджеров, специалистов и служащих в этих организациях. Полезными механизмами, в свое время хорошо отработанными в бизнес-менеджменте, оказались в этом случае подходы Total Quality Management, Benchmarking, комплекс критериев эффективности принятия решений и др.

Приведем несколько ключевых тем, определяющих эффективность общественного управления.

Качества руководителя эффективной государственной организации

Отмечается, что организации должны возглавляться компетентными специалистами, которые определяют внутреннюю структуру, стратегию и политику организации, и сами, в свою очередь, испытывают мощное воздействие своей организации.

На рисунке приведена модель эффективного исполнения должностных обязанностей. Максимальный эффект достигается при согласии всех трех составляющих.

Выявление профессиональных качеств

Автор ссылается на исследование, результатом которого было выявление качеств, которые служат показателями компетентности руководителя.

В их число входят:

Ориентация на эффективность: постоянная мысль о том, чтобы выполнить ту или иную работу как можно лучше. Руководители, достигающие средних показателей эффективности, озабочены этим в гораздо большей степени, чем те, эффективность работы которых крайне низка.
Стремление к действиям: ориентация на действия с целью завершения той или иной работы. Этим качеством в большей степени обладают эффективно работающие руководители, чем средние или посредственные.
Использование принципов в диагностических целях: способ мышления, когда человек применяет тот или иной принцип к ситуации и интерпретирует события в свете этого принципа. Это качество в большей степени проявляют эффективно и средне работающие руководители, но не те, кто работает посредственно.
Забота о воздействии: забота о том, чтобы символы власти оказывали воздействие на других людей. Это качество в большей степени присуще эффективно работающим руководителям, чем слабым.

Отмечено, что эффективность работы руководителей можно существенно повысить, если ввести в практику оценку эффективности, постановку целей, разработку планов, и прогнозирование проблем.

Еще один ряд характеристик сведен в группу под названием лидерство, в которую входят сочетание веры в собственные силы с ораторским искусством; использование коллективной силы - умение руководителя использовать различные формы влияния для создания различных союзов, коалиций или рабочих групп; управление групповой работой - умение оказывать воздействие на других людей с целью повышения эффективности групповой работы; управление человеческими ресурсами и руководство подчиненными – наставничество, проведение своей линии; и, наконец, экспромт - умение свободно и без проблем выражать свои мысли.

Эффективно работающие руководители создают единый, органичный коллектив, заражают его высоким моральным духом и чувством сотрудничества. Они осуществляют это таким образом, что ни в коей мере не мешает сотрудничеству с другими организациями и учреждениями.

Функция лидерства в организациях государственного сектора

Лидерство сводится к двум основополагающим и взаимосвязанным вопросам: умелому руководству и энергичности. Без лидерства организация становится оторванной от окружающих ее условий, что делает ее неэффективной.

Лидер и стратегическое видение организации.

Видение - это идеальная картина того, какой хотели бы видеть организацию в будущем отдельный человек или группа лиц.

Одна из важнейших задач лидера состоит в том, чтобы направлять формирование видения, сделав его плодом коллективных усилий всех сотрудников. Привлекательная картина будущего может оказаться мощной мотивирующей и движущей силой для организации. Лидер обязан олицетворять собой созданное им видение.

Делегирование полномочий

Основная идея, лежащая в основе делегирования полномочий, заключается в том, чтобы целенаправленно и равномерно мобилизовать в организации максимум энергии. Без делегирования в организации может наблюдаться подчинение, но отсутствовать лидерство и вдохновенная работа.

Оценка поведения лидера и внесение корректив

Для поддержания лидерства требуется постоянный процесс оценки поведения лидера и внесения корректив в его деятельность.

Роль рабочих групп

1. Слаженно действующие рабочие группы имеют гораздо более высокие производственные показатели, чем отдельные работники или бюрократические структуры. Это достигается благодаря тому, что у людей появляется более свободный доступ к необходимой информации, больше стимулов и соответственно больше возможностей для творчества; коллективно они генерируют больше энергии, оказывая поддержку друг другу, для них характерны большая причастность, преданность делу и лояльность группе.

2. Группы обычно демонстрируют большую гибкость, они легче приспосабливаются к изменяющимся условиям, между их членами преобладают более неформальные отношения и на все новое они гораздо быстрее реагируют, чем отдельные люди, работающие в рамках традиционных бюрократических структур.

3. Группы обеспечивают своим членам более высокий уровень удовлетворенности работой

4. Группы предоставляют идеальные возможности для делегирования полномочий и соответственно повышения эффективности.

Лидерство и управление в государственном секторе

В государственном секторе различие между лидерством и управлением играет особую роль. Организации, как правило, страдают от избытка управления и соответственно недостатка лидерства. В большинстве учреждений вопросам лидерства не уделяется практически никакого внимания.

Личная сторона лидерства

Для характеристики отдельных людей очень удобно исходить из того, что они живут в трех взаимозависимых и взаимосвязанных сферах: рабочей, семейной и родственной, личной (рис. 2). Деятельность в одной сфере сказывается на других.

Рабочая сфера огромна. Родственная сфера меньше. Личная сфера может оказаться неразвитой вообще. Мерилом размера каждой из них является количество времени, проводимого в неделю в той или иной сфере.

Рис. 2. Три сферы человека

Энергия перетекает из одной сферы в другую точно так же, как и стресс, здесь и следует искать противоядие от него. Вместо того чтобы замыкаться в рабочей сфере, лидеры должны оставлять время и энергию на родственную и личную сферы.

Оценка эффективности государственных программ

С программой могут выступать любое государственное учреждение. Программа включает перечень ресурсов и видов деятельности, направленных на достижение одной или нескольких целей.

В американской практике приняты следующие формы оценки программ:

1. Внутренний контроль стоимости, хода работ, эффективности и результатов реализации программ.

2. Проверка результатов выполнения программы внешними аудиторами.

3. Анализ качественных показателей исполнения программы. Например, в условиях использования системы комплексного управления качеством оценка степени удовлетворенности клиентов является важнейшим элементом стимулирования непрерывного повышения качества и эффективности программы.

4. Использование экспериментов, анализа временных рядов и синтеза для оценки уровня, на котором работа, проводимая в рамках программы, обеспечивает достижение намеченных результатов.

5. Использование анализа методом затраты-выгоды для сравнения ценности результатов, полученных в итоге реализации программы, и стоимости ресурсов, израсходованных в процессе ее реализации.

Значение оценки

Результаты оценки используются прежде всего для организации обратной связи с целью внесения необходимых коррективов как в действия, так и в программу. Кроме того результаты оценки могут использоваться для составления следующих программ.

Роль руководителей в оценке программ

1. Руководители устанавливают перечень контролируемых параметров и критерии оценки эффективности программы.

2. Они устанавливают источники данных по затратам, качеству, результатам и ценности программ, которые они возглавляют.

3. Они используют результаты оценки и доводят их до сведения заинтересованных лиц и групп.

Наряду с количественной может использоваться и качественная оценка. В рамках качественной оценки используются результаты наблюдений, подробные описания, открытые собеседования, выписки из документов, фотографии, видеопленки и итоги проведения экспертизы, с помощью которых оценивают явления, "с трудом поддающиеся измерению".

Реализация ряда систем оценки с небольшими затратами

В качестве средств получения данных упоминаются опрос экспертов, телефонный опрос клиентов, помощь консультативных комитетов. Полезно также провести пилотный прогон системы оценки.

Современная эпоха характеризуется как эпоха глобализации и информационализации. Информационные технологии все активнее используются в общественном управлении. Интересный материал представляет офис Министра по делам Уэльса[5].

.. в понедельник, 3 апреля, объявлена Новая Правительственная стратегия использования методов электронного бизнеса.

Стратегия определяет то, как такие новые технологии как цифровое телевидение, центры вызова, интернет и мобильные телефоны, будут использоваться для улучшения общественного управления.

Министр по делам Уэльса сказал: «Ключом этой инициативы является использование новой технологии для повышения качества обслуживания широкой публики.

Это изменит методы работы правительства и преобразует качество государственной службы. Используя все преимущества, предлагаемые новой технологией, мы можем сделать Англию лучшим местом в мире, для электронной торговли и обеспечения всех навыками работы и доступом к интернету».

Стратегия, объявленная Государственным министром, объявляет инициативы в трех ключевых областях:

· Доступные для всех, удобные коммунальные службы. Новое панельное исследование, показывает, что публика хочет сделать ключевые коммунальные службы доступными вечерами и в выходные. Больше всего требований продлить часы работы с 8 до 10 часов вечера по будням. Использование новой технологии типа портативных телефонов, цифрового телевидения, центров вызова и интернет будет гарантировать доступность этих служб прямо из домашнего кресла.

· Базовый правительственный портал, который будет запущен в июле - первый из этого ряда. Это обеспечит единый электронный вход в центральный и местный орган власти, открывающий доступ ко всем услугам. Здесь будет доступна персонализация - граждане получат возможность подстроить свою домашнюю страницу к их собственным интересам. Это позволит также посылать напоминания относительно изменений в услугах или важных датах. Иллюстрацией может быть персональная электронная почта, напоминающая, что пора продлить лицензию на телевидение или автомобиль.

· использование новой технологии, для обеспечения специальных потребностей. Стратегия предполагает создание правительственных web-сайтов, доступных для слепых, центры вызова со штатом, говорящим на нескольких языках в областях с большими этническими группами и использование технологий подобных цифровому телевидению, для обслуживания людей с ограниченной подвижностью.

Новые электронные службы, объявленные Премьер-министром на прошлой неделе будут включены в следующий раунд соглашений с Казначейством по Коммунальному обслуживанию, как часть финансового плана. Это будет гарантировать быстрый темп изменения, так что все услуги будут доступны в реальном времени от 2005 - до 2008 г.

Уменьшение бюрократии и управление информацией

Блок инициатив приведет к бюрократической революции в Правительстве, связанной с обычными сделками и повседневными делами:

· Новые средства идентификационных карт и карт безопасности для идентификации on-line.

· Использование лучших методов электронной торговли, что позволит Правительству делать бизнес с публикой электронными средствами.

· Политика интероперабельности, позволяющая разным системам компьютеров взаимодействовать друг с другом.

· Новые средства обслуживания Правительства обеспечивают Intranet и электронную почту. Они включают справочник, дневник, управление электронными документами правительства, общей информационной службы, объявления о рабочих местах, базу данных Правительственной статистики и другие сервисы.

Методы электронного бизнеса для модернизации управления

Стратегии: Все главные отделы будут иметь начальные стратегии электронного бизнеса к октябрю. Все организации общественных секторов будут убеждены вводить новшества, и будет обеспечиваться общей инфраструктурой, которая необходима, чтобы достичь этих целей. Промышленность будет использоваться или для непосредственного обеспечения услуг, или в партнерстве, или как источник лучшей практики и поддержки.

Навыки: главный двигатель, чтобы принести знание e-бизнеса в Whitehall и общественный сектор через и наем и обучение старшего состава. В июне 2000 по отделам будет распространен детальный перечень инструментальных навыков, что позволит оценить, где потребность в навыках больше.

Во многих программах повышения эффективности и качества местного управления широко используются методы, хорошо себя зарекомендовавшие в сфере бизнеса. В первую очередь здесь следует отметить методы всеобщего управления качеством (Total Quality Management), включающие поиск и следование лучшим образцам (Benchmarking) и вознаграждение достигших высоких показателей качества. Показательно в этом смысле сообщение службы Северной Ирландии[6].

The Northern Ireland Service First Unit (Первое подразделение службы Северной Ирландии)

Первое подразделение службы Северной Ирландии является частью Отдела Совершенствования Гражданской Службы в Офисе Премьер-министра и Заместителя Премьер-министра.

Мы стремимся улучшать общественную службу:

· распространяя лучшую практику через наши контакты с ведомствами и агентствами и другими службами, поощряя их к совместной работе;

· поддерживая лучшее в общественных услугах; и

· поощряя непрерывное совершенствование стандартов обслуживания клиента, обеспечиваемых общественными службами Северной Ирландии.

Отдел Совершенствования Гражданской Службы (Public Service Improvement Unit PSIU) отвечает за продвижение, контроль и отчетность и выработку целей по повышению качества и эффективности в общественных службах. Его целью является усиление изменений в пределах общественного сектора Северной Ирландии с целью достижения жизнеспособного организационного превосходства, продвижения к непрерывному усовершенствованию общественных служб.

Кодексы прав клиента.

Отдел Совершенствования Гражданской Службы обеспечивает бесплатные консультации общественным организациям, которые проводят обновление существующих кодексов прав клиента или рассматривают вновь вводимые кодексы.

Кроме того, на сайте отдела имеется библиотека кодексов, которые можно переписывать на компьютеры клиентов.

Марка Хартии

Марка Хартии - вид вознаграждения превосходных общественных служб. Его цель состоит в улучшении общественных служб посредством продвижения примеров лучшей практики и обеспечения структуры, служащей лучшим образцом для поставщиков общественных услуг. Вознаграждение действительно в течение трех лет, после чего организация должна вновь подтвердить свои высокие характеристики.

Стандарты Обслуживания

В сентябре 1996 г. была опубликована Белая Книга Хартии Гражданина, и в апреле 1997 были разработаны и представлены шесть стандартов обслуживания, улучшающие качество услуг центрального правительства и услуг агентства.

Стандарты были пересмотрены в 1999т году, после консультации, и опубликованы в обновленной Белой Книге Правительства.

Инструмент Benchmarking’а – следования лучшим образцам давно зарекомендовал себя в управлении предприятиями бизнеса как эффективное средство повышения качества и производительности промышленных организаций и организаций сервиса. Различаются частный, функциональный и общий Benchmarking – лучшее подразделение организации; лучший способ реализации какой-либо функции, вне зависимости от того, где или в какой организации она реализуется; лучшие организационные решения, вне зависимости от отрасли, а иногда и страны их реализации. Применение этого метода отчасти упомянуто выше – Марка Хартии в Северо-Ирландской практике, марка превосходной организации в Латвии - это не только награда, но и указание лучшей практики для других организаций. Метод тем более эффективен, чем шире область поиска лучших решений. В этой связи естественным решением явилась организация общеевропейской сети Benchmarking’а. Приводим ее описание с сайта сети Benchmarking’а Евросоюза:

Европейская Сеть следования лучшим образцам (EBN)

Европейская Сеть Benchmarking или EBN - сеть контактов в государствах - членах ЕС, которая может бесплатно обеспечивать государственным служащим, информацию о методах Benchmarking и помогает в идентификации потенциальных партнеров.

EBN была создана, чтобы поощрять и поддержать обмен информацией и идеями между государственными служащими в рамках ЕС. Работая вместе, мы можем решать общие проблемы и поставлять лучшие услуги гражданам.

EBN обеспечивает:

· Информацию о benchmarking, включая различные практические методы,

· Хорошие практические случаи, кейс-методы в рамках ЕС, и информацию относительно обучающих пакетов;

· Людей, которые могут предлагать Вам персонализированный совет и практическую помощь;

· Соответствующее обслуживание для идентификации потенциальных партнеров по benchmarking’у;

· Новости относительно самых последних событий в benchmarking’е в Европе.

Продвигает ли EBN конкретные методы benchmarking’а?

Нет. Мы верим что benchmarking является важным инструментом для улучшения обслуживания. EBN может помочь Вам в разысканиях относительно эталонного тестирования, сил и слабостей различных подходов. В конечном счете, только Вы можете решать то, что правильно для Вас.

Как можно получить доступ к услугам EBN?

Большое количество информации доступно на web-сайте. Кроме того, Вы можете установить по e-mail национальный контакт для информации и совета, или поместить запрос на доске объявлений.

Что дают национальные контакты?

Национальные контакты – доступ к общественным службам страны. Они отслеживают развитие страны, идентифицируют потенциальных партнеров benchmarking’а и кооперируются с другими национальными контактами.

Есть ли плата за использование EBN?

Нет - EBN – бесплатный сервис для государственных служащих в государствах ЕС.

Нужно ли сделать что-нибудь взамен?

Все, что мы просим - это эталонный тест (benchmark) вашей службы; Вы сообщаете нам, как он прошел - и хорошее и плохое - так, чтобы другие могли учиться на вашем опыте.

Может ли любая общественная организация использовать EBN?

Да, хотя некоторые страны больше сосредотачиваются на услугах центральным правительствам.

Как можно получить максимум от Европейской Сети Benchmarking?

Ее очень просто использовать.

Первый шаг - для начального контакта – выйти на национальную контактную страницу и выбрать адреса электронной почты национальных контактов в странах, в которых вы заинтересованы или послать глобальный запрос всем контактам. Вы должны дать точное определение цели вашего исследования, и описать ваши собственные особенности, чтобы национальные контакты могли при необходимости достичь Вас.

Национальные контакты тогда укажут Вам релевантную информацию в их стране и/или дадут Вам адреса релевантных контактов в своей администрации, которые соответствуют вашей области интересов.

Вы можете также отправить по почте ваше требование на доску объявлений и ждать ответ.

1. Вы ищете новые идеи, или Вы хотите знать то, что люди делают в других странах?

Проверьте нашу базу данных кейс-стади, которая содержит примеры успешных реализаций benchmarking. Вы можете учиться на этом опыте. Но мы хотели бы также получить известие от Вас - если Вы можете давать нам адреса соответствующих контактов или, представляя ваши собственные кейсы, база будет расти быстрее и становиться все более ценной для каждого!

2. Вы хотите получить некоторую информацию относительно методов benchmarking?

EBN не продвигает конкретные методы benchmarking, но может помочь Вам найти релевантную информацию.

Вы можете читать информацию, подготовленную Общественным сектором службы Benchmarking Великобритании о том, как проводить международное эталонное тестирование, о методах, которые Вы могли бы использовать, также как полезные методы и формы

Если Вы используете специфическую модель качества, Вы можете запрашивать национальные контакты, чтобы найти потенциальных партнеров, использующих ту же самую модель

К июлю 2002 мы выпустим руководство по международному benchmarking’у, которое будет результатом апрельского симпозиума.

Вы можете обратиться к сайту EIPA, который даст Вам некоторую информацию относительно Общей Оценочной Структуры (CAF) для общественных служб. Они имеют базу данных пользователей CAF, которые стремятся провести benchmarking своей службы.

Раздел второй. Инструменты оценки эффективности работы организаций государственного и муниципального управления и их служащих

Материал представляет собой практическое руководство по проведению реформ в отдельных направлениях или в системе управления в целом. Конечной целью реформ является повышение эффективности работы служащих и организации в целом. Ниже описан хорошо отработанный инструментарий оценки эффективности.

В разделе изложены практические приемы оценки, предложенные европейскими экспертами проекта Тасис (К. Цукер и др.) «Региональное развитие и антикризисные стратегии» на обучающем семинаре в г. Великий Новгород. Материал подготовлен по итогам семинара и при поддержке германской консультационной фирмы «АБУ-Консалт».

При реформировании системы государственного и/или муниципального управления важно помнить что:

· Нет стандартных, готовых решений

· Есть общее направление, поскольку проблемы аналогичны

· Многое можно сделать на месте без крупных инвестиций

· Значение руководства. Старшие должностные лица являются ключевым элементом реформы

Направления реформы:

Деньги должны создавать продукт

Персонал должен быть доволен

Поставленные задачи должны быть выполнены

Клиенты должны быть удовлетворены

Реформа:

Действенность....

есть результат определенной политики, единица измерения или административный акт, направленный на решение поставленной задачи

(Чего я хотел – что я получил?)

Эффективность

соотношение «вклад-результат», т.е. использованных ресурсов (например, финансов и персонала) и достигнутого результата. Сравнение вклада и результата или аналогичных результатов позволяет измерить эффективность (что я сделал – и сколько мне это стоило)

Что мы реформируем?

Организация (структуры, процедуры, информационные потоки, потенциал, финансы, поставленные задачи)

или

Персонал (квалификация, мотивация, коммуникации)

Исходные положения

Организация может быть эффективной даже при посредственном персонале

Самый лучший персонал может работать неэффективно, если неэффективна организация в целом!!!

Многое можно сделать на месте без крупных инвестиций

Эффективность начинается с осознания слабых сторон своей организации

Основной мотивацией является убежденность в том, что услуги гражданам/клиентам оказываются неудовлетворительно

ЦЕЛЬ: сориентировать органы госуправления на конкретные результаты и оказание услуг конкретным клиентам

Модуль 1: Самооценка для органов государственного управления

Инструменты самооценки. Общая оценочная структура The Common Assessment Framework (ООС/CAF)

Общая оценочная структура (ООС) – результат долгосрочной поддержки и сотрудничества в период председательства стран-членов в ЕС (Великобритания и Австрия – 1998 г., Германия и Финляндия – 1999 г. и Португалия – 2000 г.)

Описание

ООС предложена в помощь административным структурам в странах ЕС для обеспечения понимания и использования технологий управления качеством в области госуправления

Основной целью ООС является предоставления простой и легкой в использовании системы самооценки организаций государственного сектора в Европе

Действие

ООС предоставляет систему для самооценки, в рамках которой специальная группа сотрудников организации может провести критически анализ своей организации на основе структуры ООС

ООС состоит из вопросов, касающихся 9-и основных аспектов работы организации

Вопросы для руководителей:

1. Лидерство

2. Политика и стратегия

3. Кадровый менеджмент

4. Внешние партнерства и ресурсы / внутренние ресурсы

5. Управление процессом и изменениями

Вопросы о результатах:

6. Результаты, сориентированные на клиента/гражданина

7. Результаты, сориентированные на человека/сотрудника

8. Воздействие на общество

9. Основные результаты работы

Пример (1): Анализ управления, планирования и совершенствования кадровой политики в организации.

(Возможная последовательность этапов и показатели конструктивной деятельности):

· Разработка и апробирование четкой политики в отношении принципов управления

· Поддержка обучения менеджеров

· Поощрение оценки менеджеров сотрудниками

· Проявление гибкости

· Обучение персонала

· Система персональной оценки

Пример (2): Управление материальными ресурсами,

(что делает организация для эффективного управления материальными ресурсами).

· Определение процедур оптимизации использования ресурсов (зданий, оборудования, материалов, и т.д.) для обеспечения эффективного управления его эксплуатацией

· Внедрение систематических процедур оптимизации процесса инвентаризации имущества

Пример (3): Управление финансовыми ресурсами,

или какие меры принимаются для обеспечения соответствующего управления финансами?

Примеры возможных показателей осуществления конструктивных мер:

· Обеспечение поддержки проводимой политики соответствующими финансовыми ресурсами

· Разработка и/или наличие соответствующих финансовых стратегий и процессов

· Обеспечение финансовых механизмов эффективного комплектования ресурсов

· Обеспечение применения эффективных процедур управления финансовыми рисками

Проведение оценки

· За каждый из этих ответов дается от 1 до 5 баллов

· В каждом из 9 «разделов» вычисляется средний результат для раздела

· Результаты из отдельных ячеек складываются с целью получения общего результата по организации

· Данная система баллов позволяет провести базовое сравнение результатов, полученных от различных организаций, как в целом, так и по отдельным ячейкам

Как организовать проведение самооценки

· Создать группу ООС в организации

· Заполнить анкеты (можно через Интернет!)

· Сравнить результаты по органам управления и/или в рамках одной организации

Модуль 2: «Benchmarking» (Оценка на основе базовых показателей)

«Эффективность начинается с измерения. То, что может быть измерено, может быть сделано»

Benchmarking

Берет начало из сферы бизнеса

Показал себя эффективной стратегией совершенствования работы государственного и муниципального управления («деловое» управление)

В 1998 г. Евросоюз принял решение о начале реализации инициативы по повышению качества госуправления.

В течение последних 5-и лет государственные организации постепенно переходили на оценку своих услуг на основе базовых показателей

«Организации государственного сектора должны учиться на своих прошлых успехах и неудачах. Они должны постоянно сравнивать себя с лучшими базовыми параметрами, пригодными для оценки эффективности деятельности в разных областях»

(Правительство Великобритании, 1999 г.)

Оценка на основе базовых показателей– что это такое?

Оценка на основе базовых показателей – инструмент улучшения работы путем изучения лучшей практики и понимания процессов, лежащих в ее основе.

Применение оценки на основе базовых показателей включает три основополагающих шага:

1. понимание того, что вы делаете / производите;

2. сравнение ваших результатов с результатами прочих структур, подвергнутых анализу;

3. реализация мер, необходимых для преодоления разрыва между ними.

Оценка работы государственного сектора

Желательные результаты для госуправления:

· Экономическая эффективность

· Клиенты удовлетворены

· Персонал доволен

Продукты/«объекты»

Объектами для оценки являются продукты, к которым применимо измеримое соотношение «результат-затраты».

В рамках Benchmarking’а такие объекты можно сравнить.

В системе госуправления «продуктом» часто являются производимые подразделением услуги:

· Регистрация брака

· Регистрация автомобиля

· Карта-удостоверение личности

· День пребывания в детском саду или школе

· Дерево в городском парке

Процесс оценки

Планирование

· Сбор информации

· Анализ информации

· Рекомендации и их выполнение

· Мониторинг и проверка

· Выделение предметной области для анализа

· Определение задач исследования и критериев для оценки успеха

· Определение потенциальных партнеров

· Составление плана проекта

· Разработка коммуникационной стратегии

· Выделение ресурсов и выбор членов проектной группы

· Согласование и получение поддержки старших должностных ли

ИСХОДНЫЕ ДОКУМЕНТЫ:

Формуляр инициации проекта - Project Initiation Document (PID).

Введение

Заголовок проекта

На основе

Цели проекта

Основные термины

Условия

Деловые преимущества

Границы и рамки

Отдельная коммерческая структура?

x Да

Если нет, каковы предложения?

Результат

Как проект будет сопровождаться?

Риски, предположения и трудности

Организация, роли и ответственность

Спонсоры проекта

Менеджер проекта

Поддержка проекта

Персонал

Дни

Другие ресурсы / бюджет

Потребность в ресурсах

Поездки и др. (оценка)

Время поездок (оценка)

Всего рабочих дней

Общие расходы

Роли и ответственность

Связи с другими проектами

План проекта

Дата начала

Дата достижения цели

План проекта показал достижение цели?

"_"нет

Ключевые результаты

Показатели успеха

Подписи / согласования

__/__/__

Спонсор Дата

Менеджер проекта Дата

__/__/__

Спонсор Дата

Менеджер проекта Дата

· Коммуникационная стратегия

· Презентация для старших должностных лиц и персонала

Сбор данных

· Сбор информации об эффективности работы выбранным методом, например: собеседование, посещение веб-сайта, телефон, факс и электронная почта

· Подготовка вопросов и согласование терминологии, а также используемых единиц измерения эффективности

· Распространения списка вопросов для каждого партнера

· Если необходимы визиты для сравнения с базовыми показателями - разработка программы визитов и согласование их целей

· Сопоставление результатов для анализа

· Обобщение результатов и наблюдений на основе визитов обычно в форме электронных таблиц или баз данных с целью облегчения анализа

Анализ результатов

· Обзор результатов и составление таблиц и графиков с целью:

· Выявления разрыва в эффективности работы между вашей организацией и теми, у кого показатели лучше

· Поиска объяснений отставания

· Убедиться, что сравнения имеют смысл и заслуживают доверия. При необходимости - стандартизировать используемые единицы, т.е. применить коэффициент поправки, чтобы учесть другие причины разницы в показателях эффективности, помимо неэффективности работы как таковой

· Передача результатов в соответствии с коммуникационной стратегией, разработанной в начале проекта

· Определение реалистичных возможностей для улучшения работы

· Обобщение результатов

· Подготовка соответствующих таблиц, графиков и диаграмм

· Формулирование перечня возможностей для улучшения работы

Мониторинг и анализ

· Документирование усвоенных уроков и предоставление резюме документов для ознакомления другим заинтересованными сторонам

· Периодический пересмотр базовых показателей в свете измерения условий, влияющих на эффективность работы, и в связи с лучшими достижениями передовой практики

Факторы успеха

· Поддержка выработанной оценки старшими должностными лицами;

· Ясное определение задач с самого начала;

· Наличие остаточных ресурсов для завершения проектов в необходимые сроки;

· Наличие у группы, осуществляющей оценку, ясного представления об эффективности работы своей организации до обращения к другим для сравнения;

· Заинтересованные стороны, в частности, персонал и его представители, информируются о причинах проведения оценки и прогрессе, достигнутом в ходе осуществления проекта

Web-ресурсы

http://www.eubenchmarking.net

http://www.epsu.org

(Европейская федерация профсоюзов государственных служащих)

http://www.eipa.nl/CAF/en/Introduction.htm

(Общая оценочная структура)

http://www.nlgn.org.uk (Новая информационная сеть местного самоуправления)

Модуль 3. Кадровый менеджмент

При анализе выясняется, каким образом организация:

· Осуществляет управление, развивает и применяет знания и потенциал своих сотрудников в целом, на индивидуальном, групповом/командном и общеорганизационном уровне

· Планирует такую деятельность с целью поддержки реализуемой политики и стратегии

· Ищет хороших сотрудников

· Обучает их

· Планирует обеспечение и развитие мотивации эффективной работы своих сотрудников

Кадровый менеджмент – оценка:

Имеют ли место:

· Ясная политика в отношении принципов управления

· Дополнительный тренинг для менеджеров

· Гибкость в условиях оплаты труда и занятости, последовательная политика в области обучения

· Определение плановых показателей эффективности работы и проведение анализа эффективности

· Информационные каналы для распространения лучшей практики и соответствующих знаний

Определение плановых показателей эффективности и анализа эффективности

Оценка эффективности – формальная структурированная система измерения реальной эффективности работы сотрудников в сравнении с определенными стандартами эффективности. Сотрудник оценивается на основе стандартов, а не по сравнению с другим сотрудником

Система оценки эффективности

Критерии, по которым оценивается сотрудник (например, качество работы, знания, отношение к работе)

Рейтинговая шкала, показывающая возможные достижения и эффективность работы сотрудника по каждому из критериев

Страны-члены ОЭСР: 10% заработной платы – доплата за эффективность работы

Вознаграждения для поощрения эффективной работы редки в системе госслужбы развивающихся стран, исключение составляют Таиланд и Сингапур (15%)

Потенциальные цели СОЭ

· Повысить эффективность работы сотрудников

· Определить ожидания руководства и сообщить их сотрудникам Определить потребности в тренинге

· Обеспечить обратную связь и признание высокой эффективности работы

· Предоставить вознаграждение за хорошую работу

Система Оценки Эффективности – некоторые уроки

Труднее всего решить, какие достижения подлежат измерению

Реализация усиливается за счет гласности внутри организации

Сотрудники могут получить данные об уровне своей эффективности

Руководителям необходимо сочетание определенных навыков для успешного проведения оценки эффективности

Материальное вознаграждение должно быть связано с эффективностью работы

Этапы проведения оценки эффективности

Менеджеры проводят собеседования с сотрудниками

Они приходят к соглашению по мероприятиям

Они согласовывают потребности в тренинге

Результаты документируются.

Через 6 –12 месяцев проверяются результаты и вносятся изменения в план работы

Системы оценки эффективности: Web-ресурсы

http://www.zigonperf.com-resources-links.html

http://www.nbs.ntu.ac.uk/depts/hrm/hrm_link.htm

Модуль 4. Уроки: общий подход к реформе государственных и муниципальных организаций

Инструменты планирования, учета затрат, контроли исполнения, анализ результатов и последствий всегда играли центральную роль в достижении целей

Во всех случаях инициатива, прежде всего, исходила от руководителей в системе государственной службы, а не от политиков

Наличие контакта между «реформирующими сотрудниками» играло важную роль в планировании, координации и обслуживании реформы, а также в поддержке «реформирующих руководителей».

Все организации вносили значительные инвестиции во внутренний тренинг

Абсолютно необходимым считалось откровенное общение с персоналом

«Анализ на основе базовых показателей», подход, основанный на «лучших практиках» очень полезны: принцип «учиться у лучших»

Результаты отдельных мероприятий должны документироваться и распространяться среди организаций

Как реформировать организации?

Определение клиентов

Определение продуктов (результатов)

Выделение конкретных ресурсов для каждой цели, связанной с продуктами

Делегирование ответственности за управление ресурсами, необходимыми для достижения поставленных целей, на самый низовой уровень

Мониторинг достигнутых результатов

Общение с персоналом, тренинг и целевое обучение с целью поддержки введения нового мышления и стиля работы

Долгосрочное видение (6-10 лет) в сочетании с постепенной реализацией, приносящей осязаемые результаты и стимулируемой решительными мерами по реформированию («быстрыми победами») на ранних стадиях

Методика применения Общей Оценочной Структуры
The Common Assessment Framework (ООС/CAF)

Общая информация

ООС предложена в помощь административным структурам в странах ЕС для обеспечения понимания и использования технологий управления качеством в области госуправления. Основной целью ООС является предоставления простой и легкой в использовании системы самооценки организаций государственного сектора в Европе.

В ООС входит 9 разделов с вопросами, касающимися основных аспектов деятельности организации. В рамках каждого из разделов предложен список критериев, определяющих основные рассматриваемые проблемы.

Возможности достижения

Критерий 1. Лидерство

Как лидеры и менеджеры развивают и облегчают достижения миссии и видения организации государственного и муниципального управления

Критерий 2. Политика и Стратегия

Как организация осуществляет свою миссию посредством проведения ясной и сфокусированной на группах влияния стратегии

Критерий 3. Управление Человеческими Ресурсами

Как организация управляет, развивает и реализует знания и потенциал своих людей на индивидуальном уровне, на уровне рабочих команд и организации в целом

Критерий 4. Внешние Партнерства и Ресурсы

Как организация планирует и управляет своими внешними партнерствами, а также внутренними ресурсами, для поддержания своей политики и стратегии и эффективной реализации своих процессов.

Критерий 5. Управление Процессами и Изменениями

Как организация разрабатывает, управляет и улучшает свою деятельность с целью поддержания своей политики и стратегии и полного удовлетворения клиентов и других держателей интереса

Результаты

Критерий 6. Результаты, ориентированные на клиентов/граждан

Каких результатов организация достигает относительно удовлетворения ее внешних обязательств

Критерий 7. Результаты, ориентированные на служащих.

Результаты, которых организация достигает относительно удовлетворения многообразных запросов своего персонала

Критерий 8. Воздействие на Общество

Каких целей организация достигает в удовлетворении потребностей и ожиданий местного, национального и международного сообщества.

Критерий 9. Ключевые Рабочие Характеристики

Чего организация достигает относительно ее миссии и указанных целей, а также в удовлетворении потребностей и ожиданий каждого, имеющего финансовый или иной интерес в ее деятельности.

С точки зрения данной структуры принято, что организация государственной или муниципальной службы – это любое учреждение, служба или система, руководствующаяся в своей деятельности политикой избранного правительства/администрации (на национальном/федеральном, региональном или местном уровне).

Руководители/менеджеры в такой организации обычно работают с целью достижения результатов, необходимых гражданам, с учетом соответствия этих результатов политическим задачами и интересам различных социальных групп. Руководители/менеджеры составляют команду исполнительных руководителей организации, включающую старших должностных лиц, менеджеров, а также, в ряде стран, руководителей избранных/назначенных политическим путем (отвечающих за управление госучреждением).

Клиенты/граждане являются выгодоприобретателями от деятельности организации. Эту категорию не следует ограничивать рамками потребителей услуг. Те, кто не является пользователями услуг и сообщество в целом, также могут считаться клиентами/гражданами. Физические лица или организации, хотят они того или нет, могут быть клиентами/гражданами.

Поставщики – все кто вносит вклад (идеи, знания, ресурсы, материалы, и т.д.) в процесс деятельности организации. Ключевым элементом в оценке руководства организации является видимое вовлечение в постановку и поддержку сориентированных на клиента/гражданина целей, находящихся в балансе с политическими интересами различных социальных групп и слоев общества. Руководители должны демонстрировать ясное понимание того, кто входит в число их различных клиентов, их разнообразных требований, а также возможностей нахождения баланса между данными требованиями и господствующими в обществе политическими установками, проявляя приверженность как интересам клиентов/граждан, так и других заинтересованных сторон.

Следует обозначить различие между ролью политического руководства и ролью руководителей/менеджеров государственных и муниципальных организаций – т.н. выборных и карьерных чиновников.

С помощью «Модели образцового управления» руководящие структуры имеют возможность оценивать не «качество» проводимой политики на собственно политическом уровне, а менеджмент, преследующий целью достижение идеальной работы организации и то, каким образом формулируется ее политика/задачи в области анализа, изучения перспектив и стратегического планирования. Понятие оценки деятельности организации полностью отлично от публичной политики, проводимой вне сферы ее ответственности. Основные характеристики организации, имеющие существенное значение в рамках оценки эффективности ее работы включают:

· образцовое качество предоставления услуг

· инициирование перемен

· менеджмент в сфере модернизации и организации внесения изменений

· действие в рамках законодательной, правовой и нормативной базы

· демократическую ответственность/подотчетность

· действенность

· экономическую эффективность

Значения критериев оцениваются экспертным путем по пятибалльной шкале. Ниже приведены формы опросных таблиц.

ПРИЛОЖЕНИЯ

(примеры опросных анкет для получения оценочных данных по критериям)

Критерий 1 - 2

Лидерство, политика, стратегия

Здесь определяется:

· Каким образом руководители организации и менеджеры разрабатывают и способствуют реализации миссии и формированию долгосрочного видения перспектив данной организации государственного сектора.

· Как они создают ценности, необходимые для успеха в долгосрочной перспективе и применяют их на практике посредством соответствующих действий и поведения.

· Насколько велико их личное участие в разработке и внедрении новшеств системы управления своей организации.

1. Оцените свидетельства того, что делается руководством организации для создания ясного представления об организации, ее миссии и заявляемых ценностях

(Примеры конструктивных действий: создание и распространение документов, характеризующих миссию (задачи) и долгосрочное видение перспектив данной организации; преобразование долгосрочного видения и стратегических целей в операционные цели и конкретные действия; вовлечение соответствующих заинтересованных сторон - руководства, сотрудников, клиентов/населения, выборных представителей и поставщиков в процесс постановки целей и разработки стратегий)

(1)	Мы еще не начали/не реализовали соответствующие мероприятия (или не обладаем информацией)
(2)	Мы только что начали вводить соответствующие меры
(3)	Мы реализовали такие меры частично
(4)	Программа соответствующих мероприятий полностью реализована
(5)	Мы установили полный цикл совершенствования качества работы, основанный на анализе предыдущих программ

Обоснуйте именно такую оценку

…………………………………………………………………………………………………………………………………

2. Оцените свидетельства того, что делается руководством организации для демонстрации личной приверженности принципу постоянного улучшения работы

(Примеры возможных показателей предпринимаемых конструктивных действий: развития системы управления организации, доведение информации об общем видении и стратегии организации до сотрудников на всех уровнях; обеспечения развития культуры стимулирования, выявления, планирования и осуществления инноваций; поощрение, поддержка и действия, предпринимаемые на основе результатов обучающей деятельности)

(1)	Мы еще не начали/не реализовали соответствующие мероприятия (не обладаем информацией)
(2)	Мы только что начали вводить соответствующие меры
(3)	Мы реализовали такие меры частично
(4)	Программа соответствующих мероприятий полностью реализована
(5)	Мы установили полный цикл совершенствования качества работы, основанный на анализе предыдущих программ

Обоснуйте именно такую оценку:

………………..................................................................................................................……………………

3. Оцените свидетельства того, что делается руководством организации для мотивации и поддержки своих сотрудников

(Примеры возможных показателей предпринимаемых конструктивных действий: стимулирование и поддержка самостоятельного принятия решений (наделения сотрудников соответствующими полномочиями); финансирование деятельности сотрудников по развитию необходимых профессиональных умений и навыков и повышения их квалификации; признание командных и индивидуальных усилий; помощь людям в реализации их планов, задач и целей; реализация соответствующих схем стимулирования и вознаграждения).

(1)	Мы еще не начали/не реализовали соответствующие мероприятия (или не знаем)
(2)	Мы только что начали вводить соответствующие меры
(3)	Мы реализовали такие меры частично
(4)	Программа соответствующих мероприятий полностью реализована
(5)	Мы установили полный цикл совершенствования качества работы, основанный на анализе предыдущих программ

Обоснуйте именно такую оценку:

………………..........................................................................................................................................……

4. Оцените свидетельства того, что делается руководством организации для создания заинтересованности в тесном контакте с клиентами/населением и партнерами

(Примеры возможных показателей предпринимаемых конструктивных действий: реагирование на потребности, их понимание и способность удовлетворения; установление партнерств и контактов; участие в деятельности соответствующих профессиональных организаций, представительных социальных групп и групп по интересам; поддержка и участие в деятельности по улучшению общих условий и эффективности вклада организации в жизнь общества).

(1)	Мы еще не начали/не реализовали соответствующие мероприятия (или не знаем)
(2)	Мы только что начали вводить соответствующие меры
(3)	Мы реализовали такие меры частично
(4)	Программа соответствующих мероприятий полностью реализована
(5)	Мы установили полный цикл совершенствования качества работы, основанный на анализе предыдущих программ

Обоснуйте именно такую оценку:

.......................................................................................................................................................................

Критерий 3. Кадровый менеджмент

Здесь определяется, как организация развивает и применяет знания и общий потенциал своих сотрудников на индивидуальном, групповом/командном и общеорганизационном уровне, осуществляет менеджмент в данной сфере, и планирует данную деятельность с целью поддержки своей политики, стратегии и эффективной работы своих сотрудников/представителей.

Основные предпосылки

К представителям организации относятся все ее сотрудники, а также все, кто впрямую или косвенно участвует в обслуживании клиентов/населения. В рамках оценки эффективности своей работы организации могут принимать во внимание любые ограничения свободы действий, возникающие в результате применения общих требований к государственным служащим, политики в области оплаты труда и т.д., и указать, как они работают в рамках данных ограничений с целью оптимизации своего человеческого потенциала. Там, где это необходимо, они также должны рассмотреть то, каким образом они стремятся расширить рамки управления персоналом во благо своей организации и ее представителей.

1. Оцените свидетельства того, что делает организация для планирования, менеджмента и совершенствования в сфере кадровой политики, соответствующей общей политике, стратегии, структурам и процедурам данной организации

(Примеры возможных показателей предпринимаемых конструктивных действий: Разработка и применение ясной политики в отношении принципов управления; поддержка тренинга менеджеров; использование таких критериев как лидерские качества в рамках набора персонала и продвижения по службе; поощрение оценки менеджеров сотрудниками; внедрение гибкого подхода (в рамках общей политики и нормативов государственной службы по данным вопросам) в отношении оплаты и условий занятости с целью оптимизации результатов работы организации и сотрудников)

(1)	Мы еще не начали/не реализовали соответствующие мероприятия (или не знаем)
(2)	Мы только что начали вводить соответствующие меры
(3)	Мы реализовали такие меры частично
(4)	Программа соответствующих мероприятий полностью реализована
(5)	Мы установили полный цикл совершенствования качества работы, основанный на анализе предыдущих программ

Обоснуйте именно такую оценку:

……………………………………….........................................................................................……………………

2. Оцените свидетельства того, что делает организация в отношении менеджмента в сфере набора персонала и карьерного развития каждого с учетом справедливых условий занятости и обеспечения равных возможностей

(Примеры показателей предпринимаемых конструктивных действий: обеспечение внимательного отношения учреждения к вопросам инвалидности и дискриминации; разработка политики обеспечения равноправия всех групп и граждан – мужчин и женщин, сотрудников-инвалидов, иностранных сотрудников и т.д.; поощрение информирования по вопросам здоровья, безопасности, проблемам экологической и социальной ответственности)

(1)	Мы еще не начали/не реализовали соответствующие мероприятия (или не знаем)
(2)	Мы только что начали вводить соответствующие меры
(3)	Мы реализовали такие меры частично
(4)	Программа соответствующих мероприятий полностью реализована
(5)	Мы установили полный цикл совершенствования качества работы, основанный на анализе предыдущих программ

Обоснуйте именно такую оценку:

…………………………………………............................................................................................................……

3. Оцените свидетельства того, что делает организация для развития умений и навыков сотрудников

(Примеры показателей предпринимаемых конструктивных действий: разработка и применение ясной политики в отношении профессиональной подготовки; систематический анализ потребностей в тренинге, необходимом для обеспечения соответствия между квалификацией сотрудников и нынешними/будущими потребностями организации; разработка планов по кадровой политике и стратегиям, основанным на опросах персонала; предоставление сотрудникам информации о возможностях соответствующего систематического обучения)

(1)	Мы еще не начали/не реализовали соответствующие мероприятия (или не знаем)
(2)	Мы только что начали вводить соответствующие меры
(3)	Мы реализовали такие меры частично
(4)	Программа соответствующих мероприятий полностью реализована
(5)	Мы установили полный цикл совершенствования качества работы, основанный на анализе предыдущих программ

Обоснуйте именно такую оценку:

…………………………………….................................................................................................................………

4. Оцените свидетельства того, что делает организация для введения практики, позволяющей сотрудникам участвовать в деятельности по улучшению работы организации и обеспечивающей наделение их соответствующими полномочиями

(Примеры возможных показателей предпринимаемых конструктивных действий: установление диалога между сотрудниками и менеджерами; оценка сотрудниками проводимой кадровой политики; определение целевых показателей эффективности работы и ее анализ; создание дополнительных каналов для обмена информацией об имеющихся знаниях и опыте; реализация схем оценки работы персонала с учетом мотивации и вклада в деятельность организации в целом)

(1)	Мы еще не начали/не реализовали соответствующие мероприятия (или не знаем)
(2)	Мы только что начали вводить соответствующие меры
(3)	Мы реализовали такие меры частично
(4)	Программа соответствующих мероприятий полностью реализована
(5)	Мы установили полный цикл совершенствования качества работы, основанный на анализе предыдущих программ

Обоснуйте именно такую оценку:

………………………..............................................................................................................................………

Критерий 4. Внутренние ресурсы

1. Оцените принимаемые меры обеспечения соответствующего финансового менеджмента

(Примеры возможных показателей предпринимаемых конструктивных действий: обеспечение наличия соответствующих финансовых ресурсов для поддержки проводимой политики; разработка соответствующих финансовых стратегий и процедур; реализация финансовых механизмов, обеспечивающих эффективное комплектование ресурсов; обеспечение эффективных процедур управления финансовыми рисками)

(1)	Мы еще не начали/не реализовали соответствующие мероприятия (или не знаем)
(2)	Мы только что начали вводить соответствующие меры
(3)	Мы реализовали такие меры частично
(4)	Программа соответствующих мероприятий полностью реализована
(5)	Мы установили полный цикл совершенствования качества работы, основанный на анализе предыдущих программ

Обоснуйте именно такую оценку:

……................................................................................................................................................................

2. Оцените принимаемые меры для обеспечения управления информационными ресурсами

(Примеры возможных показателей предпринимаемых конструктивных действий: разработка и реализация системы комплексного информационного планирования в поддержку проводимой политики и стратегии; реализация мер по обеспечению соответствующего доступа к информации и знаниям (для внутренних и внешних пользователей); применение процедур защиты достоверности, целостности и безопасности информации; меры поощрения инновационного и творческого мышления в области использования информации и знаний)

(1)	Мы еще не начали/не реализовали соответствующие мероприятия (или не знаем)
(2)	Мы только что начали вводить соответствующие меры
(3)	Мы реализовали такие меры частично
(4)	Программа соответствующих мероприятий полностью реализована
(5)	Мы установили полный цикл совершенствования качества работы, основанный на анализе предыдущих программ

Обоснуйте именно такую оценку:

…................................................................................................................................................................

3. Оцените меры, принимаемые в области управления информационными технологиями (ИТ)

(Примеры возможных показателей предпринимаемых конструктивных действий: обеспечение эффективного применения ИТ с точки зрения использования информации данной организацией; обеспечения использования ИТ в рамках поддержки процесса реформ; выявление и использование альтернативных и новых технологий там, где это необходимо; обеспечение использования сети Интернет для поддержания контакта с организациями-партнерами и клиентами/гражданами; использования возможностей создания электронных дискуссионных групп)

(1)	Мы еще не начали/не реализовали соответствующие мероприятия (или не знаем)
(2)	Мы только что начали вводить соответствующие меры
(3)	Мы реализовали такие меры частично
(4)	Программа соответствующих мероприятий полностью реализована
(5)	Мы установили полный цикл совершенствования качества работы, основанный на анализе предыдущих программ

Обоснуйте именно такую оценку:

………………………………………...............................................…………………………………………………

4. Оцените, какие меры используются для обеспечения управления другими ресурсами

(Примеры возможных показателей предпринимаемых конструктивных действий: обеспечение процедур оптимизации использования имущества (зданий, оборудования, материалов, и т.д.) в поддержку проводимой политики и осуществляемой стратегии; обеспечение эффективного управления обслуживанием и использованием имущества; систематические процедуры оптимизации инвентаризации имущества)

(1)	Мы еще не начали/не реализовали соответствующие мероприятия (или не знаем)
(2)	Мы только что начали вводить соответствующие меры
(3)	Мы реализовали такие меры частично
(4)	Программа соответствующих мероприятий полностью реализована
(5)	Мы установили полный цикл совершенствования качества работы, основанный на анализе предыдущих программ

Обоснуйте именно такую оценку:

……………………………………………..................................................................................................……

5. Оцените меры, принимаемые для эффективного распределения ресурсов

(Примеры возможных показателей предпринимаемых конструктивных действий: обеспечение управления ресурсами, позволяющего достичь поставленных целей; применение обратной связи с целью установления результатов работы для распределения ресурсов; внедрение соответствующей децентрализации управления ресурсами; обеспечение эффективного исполнения бюджета в целом, наличия отчетности и проведения анализа результатов на основе показателей эффективности работы)

(1)	Мы еще не начали/не реализовали соответствующие мероприятия (или не знаем)
(2)	Мы только что начали вводить соответствующие меры
(3)	Мы реализовали такие меры частично
(4)	Программа соответствующих мероприятий полностью реализована
(5)	Мы установили полный цикл совершенствования качества работы, основанный на анализе предыдущих программ

Обоснуйте именно такую оценку:

………………………………………………………...........................................................................................…

Критерий 5. Организация внесения изменений

1. Оцените, как организация обеспечивает внесение изменений и управляет этим процессом при помощи соответствующего планирования и менеджмента

(Примеры возможных показателей предпринимаемых конструктивных действий: определение целей – систематическое планирование шагов по реформированию организации, включая промежуточные стадии; достижение соответствующего и сбалансированного использования «твердых» (экономических, финансовых) и «мягких» (ориентированных на персонал) элементов реформы; обеспечение разработки и внедрения инновационных стратегий организации работы и методов совершенствования действенности и экономической эффективности организации)

(1)	Мы еще не начали/не реализовали соответствующие мероприятия (или не знаем)
(2)	Мы только что начали вводить соответствующие меры
(3)	Мы реализовали такие меры частично
(4)	Программа соответствующих мероприятий полностью реализована
(5)	Мы установили полный цикл совершенствования качества работы, основанный на анализе предыдущих программ

Обоснуйте именно такую оценку:

……..............................................................................................................................................................

Критерий 6. Управление в сфере ориентации на нужды потребителей

Оцените свидетельства того, что делается организацией в сфере контактов с клиентами/гражданами и обеспечения открытости и взаимопонимания

(Примеры возможных показателей предпринимаемых конструктивных действий: Проведение исследований восприятия населением доступности, качества связи, гибкости, активности реагирования, справедливости, вежливости и т.д., проявляемых организацией; проведение исследований восприятия услуг и продуктов с учетом оценки качества, ценности, надежности, соответствия потребностям и т.д., проведение компаний по информированию общественности)

(1)	Мы еще не начали/не реализовали соответствующие мероприятия (или не знаем)
(2)	Мы только что начали вводить соответствующие меры
(3)	Мы реализовали такие меры частично
(4)	Программа соответствующих мероприятий полностью реализована
(5)	Мы установили полный цикл совершенствования качества работы, основанный на анализе предыдущих программ

Обоснуйте именно такую оценку:

…………………………………………………..............................................................................................……

1. Оцените свидетельства того, как организация стремится расширить доступность своих услуг для населения

(Примеры возможных показателей предпринимаемых конструктивных действий: улучшение качества и доступности выдаваемой посредством различных каналов информации; реализация программ расширения доступности, например, через продление часов приема, сокращение времени на обработку; создание комплексных/объединенных служб работы с клиентами; улучшение работы по предоставлению консультаций для клиентов/граждан, процедур консультирования, регистрации жалоб и реагирования на них).

(1)	Мы еще не начали/не реализовали соответствующие мероприятия (или не знаем)
(2)	Мы только что начали вводить соответствующие меры
(3)	Мы реализовали такие меры частично
(4)	Программа соответствующих мероприятий полностью реализована
(5)	Мы установили полный цикл совершенствования качества работы, основанный на анализе предыдущих программ

Обоснуйте именно такую оценку:

……………………………………………………………………….........................................................................

Часть 2: Оценка результатов

Критерий 7. Результаты по отношению к клиентам/гражданам

Здесь определяются результаты работы организации с точки зрения удовлетворения потребностей внешних клиентов

Основные предпосылки

Организации государственного сектора поддерживают сложные взаимоотношения с населением, которые в некоторых случаях можно охарактеризовать как взаимоотношения с клиентами (особенно в случае непосредственного предоставления услуг организацией государственного сектора), или, в других случаях, как взаимоотношения с гражданами, где государственное управление занято определением, созданием и поддержкой условий, в которых осуществляются экономические и общественные функции. Поскольку между этими двумя случаями не всегда легко провести границу, такие комплексные взаимоотношения определены как взаимоотношения с клиентами/гражданами. Клиенты/граждане являются адресатами или приобретателями выгоды деятельности, продуктов или услуг организации государственного сектора. Круг клиентов/граждан должен быть определен, однако эта категория не обязательно ограничивается основными пользователями предоставляемых услуг.

Организации государственного сектора предоставляют услуги в соответствии с политикой местных администраций или центрального правительства и в своей работе подотчетны заинтересованным политическим органам. Эффективность работы по сравнению с уставными требованиями рассматривается в разделе «организационные результаты» (Критерий-9). Политические задачи - это задачи, определенные центральным правительством, а не запросами клиентов/граждан. Показатели оценки удовлетворенности клиентов/граждан обычно связаны с областями, выделяемыми как наиболее важные группами потребителей, и зависят от улучшений, которые способна произвести данная организация в рамках своих служебных обязанностей.

1. Оцените результаты, которых организация достигла в результате своих усилий по удовлетворению потребностей и ожиданий клиентов/граждан как следствие реагирования на данные о восприятии своей деятельности клиентами/гражданами

(Примеры возможных показателей достижения результатов: шаги в направлении изменения стратегии и политики организации, отражающие их адаптацию с учетом восприятия населением; анализ влияния восприятия на выбор населения (между государственными и государственными/частными поставщиками услуг); шаги по обеспечению приверженности интересам клиентов/граждан и законности)

(1)	Результаты не были измерены, или результаты ухудшаются (или «не знаю»).
(2)	Результаты показывают некоторое улучшение
(3)	Результаты показывают тенденцию к улучшению на протяжении ряда лет
(4)	Мы достигли целевого уровня эффективности
(5)	Постоянно достигаются результаты, соответствующие высшему уровню эффективности в данной области (что показывает сравнение с базовыми показателями, награды, положительные отзывы, проверки/аудит или другие методы внешней оценки).

Обоснуйте именно такую оценку:

…………………………………………….....................................................................................................…

2. Оцените, каких результатов организация достигла с точки зрения улучшения доступа к своим услугам

(Примеры возможных показателей предпринимаемых конструктивных действий: улучшение качества и доступности выдаваемой посредством различных каналов информации; реализация программ расширения доступности, например, через продление часов приема, сокращение времени на обработку; создание комплексных/объединенных служб работы с клиентами; улучшение работы по предоставлению консультаций для клиентов/граждан, процедур регистрации жалоб и реагирования на них).

(1)	Результаты не были измерены, или результаты ухудшаются (или «не знаю»).
(2)	Результаты показывают некоторое улучшение
(3)	Результаты показывают тенденцию к улучшению на протяжении ряда лет
(4)	Мы достигли целевого уровня эффективности
(5)	Постоянно достигаются результаты, соответствующие высшему уровню эффективности в данной области (что показывает сравнение с базовыми показателями, награды, положительные отзывы, проверки/аудит или другие методы внешней оценки).

Обоснуйте именно такую оценку:

………………………………………………………………………………....................................................……………

Критерий 8. Результаты для сотрудников

Здесь определяются результаты, которых организация достигла с точки зрения удовлетворения нужд своих сотрудников и других связанных с ее работой лиц

Основные предпосылки

Все сотрудники организации и те, кто впрямую или косвенно участвует в обслуживании потребителей, являются представителями данной организации. Настоящий критерий показывает степень удовлетворенности всех лиц данной категории.

Внешние ограничения зачастую сужают свободу действий организации в данной области. Поэтому, ограничения и стремление организации повлиять на них должны быть ясно охарактеризованы. Оценка должна быть сосредоточена на тех областях, где организация обладает свободой действий.

1. Оцените результаты, относящиеся к восприятию сотрудниками и другими лицами высшего руководства (и других менеджеров) организации

(Примеры возможных показателей достижения результатов: информация (полученная на основе опросов, исследований фокус-групп или собеседований) о восприятии эффективности работы организации в области карьерного развития сотрудников, коммуникации, наделения сотрудников полномочиями, обеспечения равных возможностей, вовлечения сотрудников в процесс работы, возможностей для обучения и достижений, признания заслуг, постановки целей, их оценки, ценностей организации, ее миссии, долгосрочного видения развития организации, политики, стратегии, тренинга сотрудников и профессионального развития; результаты оценки менеджеров сотрудниками)

(1)	Результаты не были измерены, или результаты ухудшаются (или «не знаю»).
(2)	Результаты показывают некоторое улучшение
(3)	Результаты показывают тенденцию к улучшению на протяжении ряда лет
(4)	Мы достигли целевого уровня эффективности
(5)	Постоянно достигаются результаты, соответствующие высшему уровню эффективности в данной области (что показывает сравнение с базовыми показателями, награды, положительные отзывы, проверки/аудит или другие методы внешней оценки).

Обоснуйте именно такую оценку:

…………………………………………………………………………….......................................................................

2. Результаты с точки зрения удовлетворенности людей условиями работы в организации

(Примеры возможных показателей достижения результатов: информация (полученная на основе опросов, исследований фокус групп или собеседований) в отношении удовлетворенности людей условиями занятости в организации, оборудованием, сопутствующими услугами, соблюдением требований охраны здоровья и безопасности, сохранения занятости, оплаты и льгот, взаимоотношений с коллегами, политики в области охраны окружающей среды и влияния на экологию; роли организации в местном сообществе и в обществе в целом; микроклимата на рабочем месте)

(1)	Результаты не были измерены, или результаты ухудшаются (или «не знаю»).
(2)	Результаты показывают некоторое улучшение
(3)	Результаты показывают тенденцию к улучшению на протяжении ряда лет
(4)	Мы достигли целевого уровня эффективности
(5)	Постоянно достигаются результаты, соответствующие высшему уровню эффективности в данной области (что показывает сравнение с базовыми показателями, награды, положительные отзывы, проверки/аудит или другие методы внешней оценки).

Обоснуйте именно такую оценку

……………………………………………………………………………………………………………………....................

3. Результаты, достигнутые в области повышения квалификации

(Примеры возможных показателей достижения результатов: свидетельства повышения производительности в результате имевшего место повышения квалификации; результаты анализа данных оценки/аттестации персонала; посещаемость тренинговых мероприятий; результаты оценки проведенных тренингов; уровень успешности тренингов).

(1)	Результаты не были измерены, или результаты ухудшаются (или «не знаю»).
(2)	Результаты показывают некоторое улучшение
(3)	Результаты показывают тенденцию к улучшению на протяжении ряда лет
(4)	Мы достигли целевого уровня эффективности
(5)	Постоянно достигаются результаты, соответствующие высшему уровню эффективности в данной области (что показывает сравнение с базовыми показателями, награды, положительные отзывы, проверки/аудит или другие методы внешней оценки).

Обоснуйте именно такую оценку:

……………………………………………………………………………......................................................................

4. Результаты, достигнутые в отношении активного вовлечения в работу организации

(Примеры возможных показателей достижения результатов: участие в предложении планов работы, уровень участие во внутренних консультациях/заседаниях рабочих групп, инициативы по улучшению работы организации, исходящие от персонала; участие в добровольных и общественных мероприятиях; реакция на процедуры оценки работы/признания заслуг).

(1)	Результаты не были измерены, или результаты ухудшаются (или «не знаю»).
(2)	Результаты показывают некоторое улучшение
(3)	Результаты показывают тенденцию к улучшению на протяжении ряда лет
(4)	Мы достигли целевого уровня эффективности
(5)	Постоянно достигаются результаты, соответствующие высшему уровню эффективности в данной области (что показывает сравнение с базовыми показателями, награды, положительные отзывы, проверки/аудит или другие методы внешней оценки).

Обоснуйте именно такую оценку

………………………………………………………………………………………………………................................

5. Меры, указывающие на уровень мотивации/морали

(Примеры возможных показателей достижения результатов: результаты анализа данных оценки/аттестации персонала; уровень невыхода на работу по болезни; отсутствия на работе, случаи недовольства (трудовых разногласий), тенденции в области набора персонала и статистика сменяемости персонала)

(1)	Результаты не были измерены, или результаты ухудшаются (или «не знаю»).
(2)	Результаты показывают некоторое улучшение
(3)	Результаты показывают тенденцию к улучшению на протяжении ряда лет
(4)	Мы достигли целевого уровня эффективности
(5)	Постоянно достигаются результаты, соответствующие высшему уровню эффективности в данной области (что показывает сравнение с базовыми показателями, награды, положительные отзывы, проверки/аудит или другие методы внешней оценки).

Обоснуйте причины именно такой оценки

………………………………………………………...............................................................................................

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Ознакомление с литературой по реформированию местного управления в Западной Европе позволяет сделать следующие выводы.

4. Наступление нового тысячелетия принесло как новые проблемы, так и новые возможности, что привело к началу очередной реформы государственного управления в Западной Европе.

5. Важнейшей целью реформы является повышение эффективности местного управления, т.е. обеспечение большего объема услуг на единицу затрат или сохранение текущего объема и номенклатуры услуг при сокращении общего объема затрат. Пути достижения этих целей разными авторами и странами находятся в разных областях.

6. Одним из таких путей является широкое использование в общественном управлении информационных технологий. Информационные технологии уже сегодня позволяют организовать чрезвычайно эффективную обратную связь с гражданами управляемой территории, обеспечить граждан широким набором услуг, предполагающих перемещение информационного продукта. Органы местного управления оказываются способными организовывать сети, связывающие по горизонтали обширные территории и позволяющие объединять усилия в решении масштабных задач, реализовать свои интересы меньшими усилиями и реализовать эффективное управление за счет использования распределенных структур. Использование этих технологий позволяет центральному правительству активнее децентрализовать свою деятельность, так как появляется возможность делегировать полномочия на места при сохранении в своих руках стратегического контроля. Внедрение информационных технологий достаточно интенсивно происходит и в российской практике, что подтвердил проведенный в рамках проекта SWOT – анализ работы трех ведущих подразделений Администрации Новгородской области. Здесь, однако, предстоит сделать значительно больше, чем уже сделано.

7. Широко разрекламированная программа передачи функций государственного управления некоммерческим организациям, реализуемая последнее десятилетие в США, находит своих сторонников и в Западной Европе. Примером может являться приведенная в обзоре заметка из Уэльса. Отметим, что реализация этой программы в США базируется на широком использовании информационных технологий, философии и методов Total Quality Management и методов Benchmarking’а. И управление качеством и лучшие образцы для подражания активно используются и в практике общественного управления Западной Европы. В первую очередь укажем на сеть Benchmarking стран Евросоюза. Отметим также сообщение службы офиса Премьер-Министра Северной Ирландии.

8. Перечисленный в материале европейский опыт развития общественного управления и самоуправления, а также методы и средства повышения эффективности этого управления, несомненно, должны найти себе применение в отечественной практике государственного управления. Примеры их использования в бывших республиках СССР упомянуты выше. Следует отметить, что применение этих методов, как показывает и европейский опыт, должно быть тщательно адаптировано к соответствующей национально-культурной среде. Оно должно учитывать как национальный менталитет, так и культуру соответствующих территорий и территориальных образований.

Хочется еще раз обратить внимание читателей на второй раздел брошюры, содержащий практические инструменты измерения и повышения эффективности управления. Участники нескольких семинаров, проведенных в рамках проекта европейским экспертом К. Цукером, собравшим и представившим этот инструментарий– практические работники органов государственного и муниципального управления, преподаватели академии государственной службы и университета – высоко оценили их отработанность и практическую применимость.

Проблема реформы государственного и муниципального управления в той или иной мере встает перед большинством государств в современном, катастрофически быстро меняющемся мире. Российская ситуация дополнительно осложняется необходимостью радикальных экономических изменений. Использование европейского опыта повышения организационной эффективности, несомненно, окажет значительную помощь российским специалистам государственного и муниципального управления.

Список литературы

1. Activities for Public Service Quality Improvement in Public Working Group http://www.nispa.sk/news/kalnins.rtf

2. AMA Management Handbook. N.Y., 1994

3. Annex 1: PRSP monitoring systems: the current situation ...http://www.odi.org.uk/pppg/monitoring_matrix.pdf

4. Dan Durning and Natalia Gajdamaschko The first session of the section is devoted to selected materials from the conference "Public Administration and Local Government in Ukraine: the ways of reforming", Uzhhorod, September 17-20, 2000.

5. DECENTRALIZATION POLICY FOR POVERTY REDUCTION ... http://www.gtzsfdm.or.id/public/diverses/MoHA_PreCGI_Paper2001 .pdf

6. KalDer Kalite Derneрi - an independent, non-profit organization which aims to expand the awareness of total quality in industry, service, and public sectors. Primarily in Turkish. http://www.kalder.org

7. Kuantan Council are as follows. * State Level Innovation Award *http://www.kaf-mnl.com/Kuantan.htm

8. News This will shake up the way government works and transform public service quality. http://www.ossw.wales.gov.uk/2000/pn_20000403.html

9. Odin - User Orientation in Central Government Administration... Servicedeklarationer. Oplysning til borgerne om offentlig servicekvalitet (Service Declarations - Information to citizens on public service quality). Minister ... http://odin.dep.no/odin/norsk/publ/rapporter/040005-990020/indexdok000-b-f-a.html More Results From: odin.dep.no

10. Pillinger Jane Promoting Quality Public Services for Europe’s Citizens. Education Modules
European Federation of Public Service Unions, European Trade Union College, Education Modules. 2000 Edition

11. Public lecture on TI and Corruption Issues by Mr Jeremy ..... Issue and enforce new code of ethics;. – Introduce a Public Service Quality Commitment;. - Ensure ... http://www.prosi.net/mag97/347dec/corup347.htm.

12. Public Sector Reform In Western Europe by Theo A.J. Toonen Jos C.N. Raadschelders, Department of Public Administration, Leiden University, Leiden, March 1997

13. School of Applied Social Science Performance management model http://www.health.brighton.ac.uk/gphss/learningol/modingpubserves /schedule.htm.

14. Surrey Herald Article - February Issue http://www.political.co.uk/iantaylor/view%200102.htm

15. The Northern Ireland Service First Unit...
http://www.ni-charter.gov.uk/publications/nc/effectiveness.htm

16. Toonen Theo A.J. and Raadschelders Jos C.N.,PUBLIC SECTOR REFORM IN WESTERN EUROPE, Leiden University, Leiden, March 1997

17. Основы местного самоуправления. В 3-х частях. Учебное пособие для муниципальных служащих под ред. С. В. Вобленко 300 с

[1] Public Sector Reform In Western Europe by Theo A.J. Toonen Jos C.N. Raadschelders, Department of Public Administration, Leiden University, Leiden, March 1997 ; Основы местного самоуправления.. С. В. Вобленко 300 с

[2] Surrey Herald Article – February Issue, 2002

[3] The 8th NISPAcee Annual Conference "Ten years of transition: Prospects and Challenges for the Future" Working Group of Better Quality Administration for the Public Activities for Public Service Quality Improvement in Public Administration Institutions of Latvia, Riga, 22 February, 2000.

[4] AMA Management Handbook. N.Y., 1994

[5] Уэльский офис SWYDDFA CYMRU. Офис Министра по делам Уэельса, Пресс-релиз 3 апреля 2000

[6] The Northern Ireland Service First Unit...http://www.ni-charter.gov.uk/publications/nc/effectiveness.htm

Оглавление

Европейская Сеть следования лучшим образцам (EBN)

Продвигает ли EBN конкретные методы benchmarking’а?

Как можно получить максимум от Европейской Сети Benchmarking?

Инструменты самооценки. Общая оценочная структура The Common Assessment Framework (ООС/CAF)

Вопросы для руководителей:

Модуль 2: «Benchmarking» (Оценка на основе базовых показателей)

ИСХОДНЫЕ ДОКУМЕНТЫ:

Методика применения Общей Оценочной Структуры The Common Assessment Framework (ООС/CAF)

Список литературы

Методика применения Общей Оценочной Структуры
The Common Assessment Framework (ООС/CAF)