|
|
||
|
|
||
|
Адрес: Россия, 173004, Великий Новгород, ул. Большая Московская, 37/9, телефон: (816-2) 946-000, 946-070, e-mail: svc782@gmail.com Административно-управленческий персонал Сергей Чириманов
Выступление на итоговой конференции по
проекту «Развитие демократии в Новгородской области» -
Опыт Швеции. Можно ли его повторить? Кадры решают все. Это утверждение было и будет актуальным на всем этапе развития общества. Достижения, динамичность развития, привлекательность страны напрямую зависят от уровня профессионализма, компетентности, этичного поведения, вариантов преодоления конфликтов интересов государственных и муниципальных служащих. В рамках программно-целевого метода управления - Управление кадрами можно рассматривать, как:
По представлению Кадзуо Инамори (Япония) Результаты работы можно представить как:
Базовый подход это комплексная деятельность руководителя (менеджера по персоналу)
Даже при плохих способностях в работе может быть результат, если на смену приходит страсть Самое важное это базовый подход. Способность и страсть колеблются от 0 до 1, а базовый подход – между -1 и +1. Если ошибиться в базовом подходе, то результат будет отрицательным. Самые плохие кадры - это те, у которых высокие способность и страсть, но в минусе базовый подход. Проведенные на территории Новгородской области в 2005 году семинары по темам: «Критерии деятельности персонала. Оценка деятельности. Вознаграждение»; «Этика и кодекс поведения государственных служащих. Разрешение конфликта интересов на государственной службе»; «Подбор персонала при приеме на работу»; «Развитие компетентности и профессиональных качеств госслужащих»; «Связи. Информационный обмен в сфере управления персоналом» специалистами Шведского Агентства по развитию (SIPU) совместно с комитетом государственной гражданской службы администрации Новгородской области дали возможность участникам изучить опыт Швеции, обсудить и рассмотреть возможность его применения в своих подразделениях, муниципалитетах. Указанные темы позволяли осуществить базовый подход с оценкой +1. (По результатам семинаров это оценка автором субъективно подтверждается.) Рассмотрим некоторые аспекты этих семинаров и ассоциации, возникшие с этим у автора.
1. Оценка деятельности Являясь основным носителем конституционных прав, народ или его представители – выборные органы, депутаты при формировании исполнительных органов власти должны прежде всего:
Для успешного применения шведского опыта кроме изменения системы финансирования уровней власти, необходимо изменить менталитет государственных и муниципальных служащих. В первую очередь руководителей. В России сложилась система оплаты централизованно фиксированная (в соответствии от занимаемой должности). В Швеции (как по сути и в России) выделяется определенный объем денег и на местах определяются необходимое количество служащих, позволяющих эффективно выполнять поставленные задачи и иметь достаточную заработную плату. Индивидуальные должностные инструкции имеются у каждого служащего, например у секретаря руководителя, но результат бывает разный и оплата строится в зависимости от результата (способности к общению, сотрудничеству, гибкости в работе, знать общие цели и быть лояльным). В рамках одной должности введены 4 категории (разряда) с разной ЗП. В Швеции в государственной службе существует система оценки деятельности в виде собеседований руководителей с подчиненными. Собеседование проводится по определенной анкете, которая заполняется, как руководителем, так и подчиненным. Если собеседование ежегодное, то такую форму анкеты можно назвать годовой контракт и он является планом для сотрудника, не являясь официальным документом. Рассматривая вопросы мотивации для сотрудников, основным было выявлено:
При этом жизненная ценность организации должна быть знакомой не только служащим, но и окружающему населению. Для объективной оценки деятельности персонала предлагается разрабатывать много критериев, и они должны быть комбинированы. Основные критерии (для примера):
При работе в малых группах было выявлены проблемы, затрудняющие быструю реализацию опыта Швеции. 1. Изменение менталитета (начинать надо лично с себя) Определить цели и задачи организации (личные), краткосрочные, долгосрочные (карьерный рост), методы реализации. Определить ценности организации, свою роль, место статус, корпоративную принадлежность, значимость. Решение задачи: Выполняя качественно работу, повышаем престиж организации 2. Система ЗП (мотивация и вознаграждение) Применение индивидуально-дифференцированной системы оплаты труда. Этому предшествует анализ должностных инструкций (регламентов) с дальнейшим устранением дублирующих функций, определение главных и второстепенных функций для конкретного сотрудника, перераспределение функций каждого сотрудника в соответствии с основными целями организации, выработка системы окладов по должностям. Стимулированию по эффективности труда, качеству приобретения новых навыков в работе и развитию индивидуального профессионального уровня госслужащих способствует создаваемый стабилизационный (премиальный) фонд состоящий из двух разделов: первый, фиксированный (квалификационный разряд (надбавка за сложность, за стаж) и второй - гибкий (надбавка за особые условия службы, срочность и высокое качество исполнения, составление планов работы и последующий отчет (анализ) исполнения). (Реплика одного из участников семинара: «Мы привыкли не обижать людей». То есть, для нас приемлемо применение обезличенной системы оплаты труда?!) 3. Организация системы проведения собеседований Можно, но внедрение должно быть централизованно. 4. Как можно добиться повышения эффективности своей работы? Через социальные льготы, карьерный рост, материальное вознаграждение, выделение (оглашение фамилий) специалистов на совещаниях, СМИ и т.п.
2. Развитие компетенции Развитие компетенции в настоящее время связывают с институциональным развитием, то есть развитием организации в целом. В процессе развития компетенции важно изменение взглядов на основе получаемых знаний, информации, но не на фрагментарной основе, как применялось ранее, а на основе системного анализа. Квалификационная способность специалистов рассматривается, как способность выполнять обязанности (предоставлять услуги), с умением входить в контакт. В 70-х годах в Швеции существовала ситуация, когда для того, чтобы на государственной службе занять ту или иную должность необходимо было иметь соответствующее образование, а основным условием, чтобы они предоставляли услуги более качественно, было обучение, повышение квалификации в учебных заведениях. Эта ситуация сейчас наблюдается в России. Сейчас в Швеции рассматриваются все потребности населения, вырабатываются критерии, которые необходимы на государственной службе и на конкурс предоставляются документы, подтверждающие ту или иную специализацию, навык, опыт, умение исполнять конкретные дела. Для этого при приеме используются различные входные (промежуточные) собеседования и тестирования. Это вызвано тем, что развитие компетенции связывают не только уровнем образования, но и уровнем социально-психологических особенностей человека. Общая цель, стоящая перед руководителями кадровых служб это управление человеческими ресурсами. Чтобы работа была эффективной, выполнялись все задачи, необходимо должным образом организовать не только квалифицированный порядок, но и обеспечить свободный доступ к знаниям, информации, мотивирующую систему оплаты труда. Вопрос? Почему все время происходят изменения в государственной, муниципальной службе? Это явление происходит в органах власти большинства государств мира. Так как работа госслужащих заключается в предоставлении услуг, то это заставляет динамично (каждый день) подстраиваться под требования населения. «И если же региональные, местные органы власти не будут быстро реагировать, подстраиваться, выполнять требования правительства и населения, то быстро найдется альтернатива» -Х.Норгрен Отсюда следует, что госслужащим необходимо обладать важным качеством – гибкостью в работе, то есть соответствовать задачам не только сегодняшнего дня, но быть готовым к ситуациям будущего времени. В организации должны быть созданы условия для эффективного предоставления услуг. На индивидуальном уровне – повышение уровня знаний, получение дополнительного образования, самостоятельного изучения нормативных документов. Лейтмотивом мотивации госслужащих должно быть не только продвижение по службе, увеличения денежного содержания, но и реальное СООТВЕТСТВИЕ тем целям и задачам, стоящими перед конкретным департаментом (управлением, комитетом, отделом), но и организацией в целом. На уровне департамента организации – создание возможности плодотворного общения, правовая организация труда, взаимодействие на горизонтальном уровне. Это может проходить на ежемесячных совещаниях. На уровне муниципального образования – оценка всей структуры управления МО о возможностях оказания услуг населению. В законодательстве о местном самоуправлении прописаны цели, задачи, обязанности, но не прописано как они исполняются. У кого-то услуги, перечень которых законом для всех определен единым, предоставляются качественно и в срок, а у кого-то с этим дела обстоят по хуже. То есть уровень предоставления услуг разный, поэтому муниципалитеты отличаются друг от друга и вопрос развитие компетенции всегда стоит остро. Следовательно, в муниципалитетах необходимо чаще проводить анализ деятельности всего МО, качества предоставления услуг и как они соответствуют ожиданиям граждан. Эта интегральная оценка складывается после анализа деятельности подразделений и отдельных сотрудников администраций. Кстати, на уровне подразделений делается и анализ деятельности всего муниципального образования. С чего начать? Прежде всего, надо провести анализ своей личной деятельности. Что от меня требуется? Далее, надо рассмотреть компетенцию своего подразделения, своей организации в предоставлении услуг. Критически ее оценить. Например, культуру организации, начиная со стен и т.д. Оценить, есть ли возможность изменить ситуацию к лучшему. Часто в ответ можно услышать: мы всегда так делали и почему это надо менять. Если это не преодолеть, то тогда организация просто не будет развиваться. Следующий этап – оценка компетенции каждого сотрудника Затем, уровень качества оказания услуг оценивает население, что в свою очередь и является объективным стандартом качества предоставления услуг. Задаемся вопросом: «Что и как мы делаем?» Ответ же получаем из анализа обращений, писем и жалоб граждан, и в конечном виде - по результатам выборов. Таким образом, делаем вывод, что качество предоставления услуг зависит от ожидания населения (потребителя услуг). Стандарты качества услуг должны быть приемлемы для населения. В организациях также должны быть стандарты предоставления услуг, исполнение которых завязано на оплату труда, а процедуры исполнения должны быть предельно упрощены и прозрачны.
Работа в малых группах Развитие компетенции в МО на примере работы администрации Чудовского района. В 2005 году Чудовскую администрацию возглавил новый Глава. Проводя предвыборную агитацию под девизом «дом-двор-улица», он, вступив в должность, развернул в этом направление деятельность всей администрации (ранее основным направлением была социальная политика, защита малоимущих). Были выявлены точки нарыва: уличное освещение, затопленные подвалы, протечка крыш, благоустройство дворов и т.п., намечены сроки исполнения с необходимым объемом финансирования. Раньше у коммунальщиков была «основная забота» собрать квартплату. Сейчас созданы РКЦ, коммунальщики успокоились и занимаются основным делом - ремонтом жилищного фонда, благоустройством территорий и т.д. Также была проведена инвентаризация муниципального имущества, оценка ресурсов и активизированы программы привлечения инвестиций. Аппаратные совещания Глава администрации проводит еженедельно с заместителями Главы в присутствии представителей телевидения, радио, прессы. Заместители Главы проводят совещания по пятницам с руководителями курируемых подразделений администрации. В случае ненадлежащего исполнения работниками администрации своих обязанностей Глава администрации применяет «парное наказание». В таких случаях наказывается руководитель подразделения и соответствующий зам. Главы, или специалист и руководитель подразделения. Эти методы повысили ответственность руководителей и тем самых эффективность управления. Вывод. Во всех муниципалитетах решающую роль играют сотрудники местных органов управления, их уровень компетенции. В связи с этим необходимо для каждой сферы деятельности разрабатывать и применять для оценки стандарты. В Швеции с целью развития компетенции проводятся конференции высшего руководства с руководителями департаментов, комитетов, управлений, отделов, на которых обсуждается миссия организации и роль структурных подразделений. После этого руководители среднего звена обсуждают итоги конференции у себя в подразделениях и ставят задачи перед каждым сотрудником. Во время работы в малых группах представители подразделений областной администрации отмечали, что у рядовых сотрудников нет общего видения деятельности всей администрации, департамента на год и далее. На исполнении лиши одни текущие вопросы. В случае если идут конкретно-целевые программы, мероприятия, например, выборы, то идет постоянная работа с плотным графиком. Также отмечалось, что при постановке руководителем задач исполнителям хочется знать, для чего это делается и как в общем итоге используется. Руководители же отмечали, что им остро необходима ДОСТОВЕРНАЯ информация. Кстати, предоставление недостоверной информации происходит зачастую не от того, что работник ее представивший нечестен. К вопросу о честности. В соцопросах специалисты администраций области и районов «честность» ставили на 1 место. Почему? Первое. Основная часть специалистов, работающих в администрациях выросли и воспитывались в бытность Советского Союза, являясь частичкой существовавшей ранее идеологии, которая выражалась в основном на страницах газеты «Правда» и телепрограммы «Время». В настоящее время газет, телепередач с информационно-аналитическими программами и популярными телеведущими МНОЖЕСТВО. И они выражают не одинаковые точки зрения на то или иное событие в стране, мире, отражая разные тенденции случившегося. И конечно, иногда трудно разобраться в этом шквале информации и оценить ее объективность и правдивость. Пример, первичная ОФИЦИАЛЬНАЯ информация о количестве заложников в Беслане. Второе. Структура организации, организация труда, существующий менеджмент построены таким образом, что задачи, поставленные Главой администрации транслируются через заместителей главы, руководителей подразделений к специалистам, которые или сами являются исполнителями или должны будут работать с муниципальными или иными учреждениями и организациями. И порой бывает случаи, когда информация об исполнении поручения опережает само действие (желание показать сверхоперативность или действует принцип «испорченного телефона»). То есть, не исполненное реально поручение, на словах преподносится, как исполненное.
В данной статье приведена лишь небольшая часть
рассмотренных на семинарах вопросах, однако и это показывает полезность
проведения подобного цикла семинаров. Осуждение вынесенных вопросов , особенно
при работе в малых группах позволяло участникам сравнивать свои действия с
коллегами, выбирать правильные направления действия, узнавать о новых
возможностях работы в данном направлении. В связи с реализацией ФЗ №131 «Об
общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации » и
образованием в Новгородской области большого количества новых муниципальных
образований и появления новых муниципальных служащих, видится большой смысл
обучения их по аналогичной схеме. |
||
|
©2003-2009 Сайт МАУ "ДИАЛОГ" |
Вопросы
кадрового менеджмента. 
